丰田的突破之路——精益生产

汽车行业里有那多公司发展受阻，而丰田却是一骑绝尘。丰田今年的汽车产量比 2001 年超出近 50%，几乎可以肯定超过通用汽车，成为世界上产量最大的汽车制造商。2005 年它的盈利高达 114 亿美元，超过其他所有大汽车制造商赢利的总和。

现在，它已经在《财富》杂志评选出的“全球最受赞赏的公司”中名列第二，是有史以来排名最高的非美国公司。我们可以用一个词解释它的竞争对手没说出口的话: “天哪！”为了了解丰田公司有哪些其他公司所没有的秘密武器，我们将驻美国的汽车专家阿历克斯　泰勒三世（Alex Taylor Ⅲ）派往日本。他带回了一个非同凡响的传奇故事，揭示了这家神秘的公司如何改变了世界: 混合动力车不为人知的故事。

丰田公司必须克服难以达到的最后期限、疑虑重重的经销商、要求苛刻的电池和公司自身厌恶风险的文化，才能把混合动力车推向市场。

1995年底，丰田（Toyota）决定开发革命性的混合动力车普锐斯（Prius）已经 6 个月了，而普锐斯两年后就将在日本投入生产。此时，参与这个项目的工程师遇到了一个问题──一个大问题。

第一批样车无法发动。“在电脑上，混合动力系统工作得非常好，”项目组的动力系统首席工程师小木曾慧（Satoshi OgISO）说，“但模拟与亲眼观察实际的零件能否工作，是完全不同的。”小木曾慧和他的团队用了一个多月解决导致普锐斯不能发动的软件和电路问题。最后，他们总算让样车发动了，但汽车仅沿测试跑道跑几百码就停住了。

很难想象，戴著无敌光环的丰田公司会遇到这样的问题。但丰田将普锐斯推向市场的过程是一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大的障碍，使不可能变为必然。油电混合汽车的产量在这家日本公司今年将生产的 900 万辆汽车中只占很小的比例，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽动力汽车（Stanley Steamer）出现之后，第一个值得认真考虑的内燃机替代方案。它已经成了汽车业的里程碑: 未来的汽车，为原油稀缺和温室气体过多的世界设计的汽车。

尽管丰田公司是一家成功的高质量汽车制造商，但在开发普锐斯之前，它从未扮演过先驱的角色。它是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，只生产稳操胜券的产品，丰田的精益生产系统是出了名的。确实，丰田的总部位于距东京 200 英里、乡土气息浓厚的爱知县，它乐于把自己描述成一个由质朴农夫组成的慢节奏企业。但就像日本和美国公司的高级主管接受访谈时所说的那样，丰田能够在必要时打破自己的规则。在迅速将普锐斯推向市场的过程中，丰田抛弃了传统的共识管理，公司高层主管采取了一些不寻常的方法（至少对于丰田公司来说是不寻常的），设定了很多人都认为无法实现的目标和最后期限。

丰田推广混合动力车的行动，才刚刚进入加速阶段。尽管普锐斯最初出现在公司的两位前总裁奥田硕（Hiroshi Okuda）和张富士夫（Fujio Cho）统治的时期，但新总裁渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）希望混合动力车成为汽车市场的主流。64 岁的渡边捷昭于去年 6 月坐上了公司的第一把交椅，他有著老家仆一般恭敬谦和的品格。但他热切地希望延续丰田在过去五年中爆炸式的增长趋势，在这五年中，公司在全世界的产量提高了将近一半。今年早些时候，我在丰田城的公司总部对他进行了一次采访，他强调，他的战略的关键就是使混合动力车的价格更能为顾客所承受。他说，“我们需要改进生产工艺，并在电池、发动机和降压器方面开发出更好的技术。我想要的是快速、经济地生产出第三代普锐斯。”他期待著在跨进下一个十年的时候，丰田每年能销售 100 万辆混合动力车。

没有其他汽车厂商能够接近这个产量，丰田遥遥领先──对这个“快速跟随者”来说，这是个不寻常的位置。“丰田真的是一家保守的公司吗？”《丰田模式》（The Toyota Way）的作者、密歇根大学工程学教授杰弗里?莱克（Jeffrey Liker）问道。“确实如此。丰田看上去极其迟钝、变化缓慢吗？是的。它喜欢创新吗？显然是的。丰田公司行动缓慢，著眼于过去，并且在决策时总是彻底考虑所有的牵连关系，但它会非常积极大胆地向市场推出杰出的产品，击败竞争对手。”如果他的观点正确，丰田就成了一种双重威胁: 世界上最出色的制造商和真正伟大的创新者。普锐斯的故事证实了他的观点。

点火

普锐斯的雏形于 1993 年诞生，当时丰田的董事长兼丰田统治家族的家长丰田英二（Eiji Toyoda）表示，对汽车业的未来非常担忧。时任负责研发工作的执行副总裁的是金原义良（Yoshiro Kimbara），他获悉此事后，启动了名为 G21（即“全球化的 21 世纪”）的项目，开发新的能在全世界销售的小型车。他设定了两个目标: 开发新的生产方法，在传统的内燃机中挖掘出更高的燃料经济性。他的目标是每加仑汽油能行驶 47.5 英里，这比丰田流行的小型车花冠（Corolla）当时的燃料经济性高出 50% 多一点儿。

到 1993 年底，开发小组断定，全世界范围内油价的上涨和中产阶级人数的增加，要求新车型既要宽敞，又要节省燃料。除此之外，他们再也找不到其他方向了。当时负责公司规划的渡边捷昭说，“我试图发现公司未来发展的方向，但对于混合动力车的想法还不十分清晰。”

这个项目的直接责任落在了执行副总裁和田秋广（Akihiro Wada）的身上。为了领导这个团队，和田秋广开始寻找既有经验又思路开放的工程师。他发现了内山武司（Takeshi Uchiyamada）。现任爱信精机株式会社（Aisin Seiki，丰田公司的制动装置供应商）顾问的和田秋广这样解释: “内山武司本来是噪音和防振控制方面的专家。但他的工作态度严肃认真、勤勤恳恳。我们认为，如果让他担任一种将要迅速投产的产品的首席工程师，能让他发挥出自己的能力。”

最初，内山武司认为可以通过改进现有技术提高 G21 的燃料经济性。他在 1994 年提交给和田秋广的一份计划书中提到，通过引入一种改进的引擎和传动系统，可以使燃料经济性激增 50%。但是，对于和田秋广来说，这还不够大胆。他不希望人们以后想起他的时候说，他只不过创造了另一款日本小型车（econobox）而已。“仅仅扩展现有的技术是不够的。”和田秋广说。他觉得有一个方案也许可行: 混合动力系统。

这并不是什么新概念。丰田公司 20 年来一直对一个点子颇有兴趣，那就是以电力发动机配合传统汽油发动机，电力发动机由电池供电，在汽车靠惯性滑行或刹车的时候，就可以给这些电池充电。[本田公司（Honda）也在研究类似的方案。] 现任执行副总裁的泷本政民说，他当时正在研发一种混合动力的微型面包车，但那个项目遇到了麻烦。他说，“工程师和销售主管之间存在分歧，工程师坚信混合动力车能够解决所有问题──石油枯竭的问题、排放物的问题和汽车社会的长远未来问题，商人们却有不同的看法。”他们认为，混合动力车的价格昂贵，不可能卖得出去。

和田秋广支持工程师的想法，命令开发小组开发出一辆使用混合动力系统的概念车，在 1995 年的东京车展上展出。而此时距车展只有 12 个月了。作为这个指示的补充，他要求开发小组把燃料经济性再提高一些，以弥补混合动力车较高的成本。他说，他曾经告诉内山武司，“如果没实现 100% 的改进，就不要停下来，否则竞争对手会很快赶上来。”内山武司现在是丰田公司的执行副总裁和董事会成员，他承认，“当时，我觉得他的要求真是太过分了。”

为了给 G21（即现在所说的普锐斯）找到恰当的混合动力系统，内山武司领导的团队详细考察了 80 种备选方案，把范围缩小到其中的 4 种，选择的主要依据就是燃料经济性。“我们必须克服无数的问题──散热、可靠性、噪音和成本，”参与过这个项目的泷本政民回忆，“我们在机械零件方面很有经验，但在发动机和电池等电子元件方面经验不足，特别是那些大马力的元件。”后来，开发小组又考虑了技术可行性和成本，以做出最终选择。1995 年 6 月，丰田认真考虑了普锐斯的投产问题，并将目标定为在 1998 年底前开始正式生产。

两个月后，奥田硕成为公司总裁，这一变动进一步增加了内山武司的压力。奥田硕喜欢迅速行动，他向和田秋广表示，希望普锐斯能提前一年投产，在 1997 年 12 月之前开始正式生产。这意味著内山武司的小组必须在 24 个月内开发出这种汽车，包括混合动力系统和所有的零部件，这几乎只有汽车制造商开发传统汽车所用时间的三分之二。奥田硕认为这种技术对于丰田公司的未来非常关键，但他的指示并没有得到广泛的认同。内山武司说，“我必须承认，我们当时非常反对这项决策。我们的小组认为这种要求太苛刻了。就连和田先生最初也持反对意见。”