论生产率与人力资本
人力资本是一个公司最重要的资产这个概念是制造业公司（特别是精益改善运动过程当中）最没有受到足够重视的其中一个方面。人力资本是精益生产环境的基石，因为只有充分发挥员工的作用才能提高竞争优势，推动公司增长。实际上，人力资本是公司唯一可以真正实现增值的资产。
最近几年，精益生产因为令丰田（Toyota）和佩拉（Pella）等公司取得巨大成功而广为人知。许多精益实践家都因为充分利用了精益工具而在没有明显增加投资的情况下其盈利能力增加了两到三倍。这些成效说明，尊重员工价值并使其成为精益流程的核心是非常重要的。
要做到尊重员工价值，其主要精益工具包括：（1） 充分发挥员工的聪明才智；（2） 让员工了解全部工作流程；（3） 对员工进行表扬和奖励；（4） 整合整个公司的资源，致力于集体创新。
最早采纳这些原理的公司之一就是印度的塔塔钢铁公司（Tata），他们于1895年开始培养尊重员工价值的文化。100多年来，该公司不断增长，被公认为是这个领域的思想先驱。
上个世纪，亨利·福特（Henry Ford）在发挥人力资本作用方面跨出了重要的一步，他们采用了弗里德里克.泰勒（Frederick Taylor）于1911年提出的“科学管理原理”，根据工作性质设置不同的部门，提高运作效率，开启了“大量生产”的新时代。从此，利润成倍增加，工资提高到了每天五美元之多，每天的工作时间大为缩短，并且随着产品所用工时的缩短，产品成本也大为降低。“指挥控制系统”奖励成功、忽视无为、惩罚失败，这是那个时代的巨大突破。
那时，福特公司的员工并没有完全参与工作流程，没有主人翁感，对自己的公司没有忠诚度。他们的工作高度专业化，只能看到非常窄的一部分工作流程，对整个公司了解不多。而现在的员工呢，教育程度较高了，由于技术、媒体和网络的巨大进步，他们更加了解整个世界了，因此不再满足于充当一个小卒子了。
二十世纪五十年代，现代管理学之父彼德·德鲁克（Peter Drucker）更加强调尊重员工价值工作的重要性。他的创新思想还将“人类社群”的概念加入到了生产环境，进一步说明员工对信任和尊重的渴望。他强调说，员工是资产而不是负债——这促成了制造商在尊重员工价值这个思想方面的另一次巨大飞跃。
虽然他的理论在通用汽车公司取得了巨大成功，但却是羽毛初成的丰田公司才令其革命性的思想最终形成了著名的“丰田生产系统”（TPS），并在二十世纪八十年代中期发展成为现在我们所知道的“精益生产”原理。具有讽刺意味的是，正是通用汽车公司忽视了德鲁克的很多前瞻性理论，才让丰田公司现在的市场魅力能够成功地超越通用公司。
今天，希望实施精益原理的公司有很多可以鼓励和激发员工的工具。首先，我们可以鼓励他们勤于思考，消除浪费，创造价值。要让他们相信，公司的成功就是他们的成功。要鼓励员工发表意见，并赋予他们足够的权力，让最接近生产流程的员工能够发现和解决问题，在整个生产流程上形成一种“持续改善”的气氛。这个方法首先是要通过集体解决问题的方式在同事之间形成相互信任的关系，然后提高他们将改善活动看成是生产车间日常工作之不可分割一部分的意识。最后，这些员工就会从被动顺从变为主动参与。
公司领导是这个变革过程的主要载体。一遍又一遍的培训辅导和团队建设工作是出现积极变化的最有效催化剂。精益领导人要让自己的下属了解整个系统——从价值链的头直到价值链的尾，不断鼓励员工为此作出贡献。这个活动最终会发现和培养出新的人才和未来的领导人。
表扬和奖励是这个过程的关键。特别是集体表扬，它能达到既表扬个人又促进团队精神的目的。对于与经济效益没有直接联系的部门，表扬是最好的方法了。当然，普遍流行的公司与员工共同分享经济成果的“收益分享计划”也被证明是具有极大激励作用的一种制度。
吉姆·科林斯（Jim Collins）在其最近出版的新书《从优秀到卓越》中，说明了用于评估工人、团队成员、管理人员、有效领导以及他称之为“第五级领导人”的“第五级领导”和“活动金字塔”方法。“第五级领导人”是公司最高领导层，他们虽然每个人都有自己的领导风格，但其共同特征是“谦逊的个性与强烈的专业意志看似矛盾的混合”。
佩拉门窗公司（Pella）首席执行官梅尔·霍特（Mel Haught）就是成功的“第五级领导”之活生生的例子。霍特在这个公司首先是担任生产副总裁的职务，并且是第一个花费巨大精力推广精益原理的人。在成为首席执行官之后，他仍然给公司以明确的方向，完全维持以人为本的方针，给员工下放权力，并且随时给员工以必要的表扬。
在走入精益之旅的第十三个年头，佩拉公司因为大力发展人力资本而得到了巨大回报：利润大幅上升，市场占有率提高了三倍，公司更能有效因对世界经济的起伏波折，同时也成就了他们的同行领导地位。佩拉公司由于在人力资本方面作出的巨大努力而连续六年被《财富》（FORTUNE）杂志评为“最佳雇主”。
佩拉公司让每位员工都拥有对公司成功作出贡献的机会，从而引导员工积极参与精益活动——他们定期召开“TLC”会议，向员工们说明公司的任何决策，要求大家支持新工作流程的推行。随着充分利用人力资本意识的提高，即将退休的“战后出生一族” 不断浮现暴风雨前那样的密布阴云，因为他们的许多宝贵知识和经验在精益流程面前显得苍白无力。因此，公司必须具有能令这些“战后出生一族”“传递激情”的一套完善制度，将他们的显性和隐性知识传授给年轻一代，实现员工之间的跨代沟通。而精益活动就是满足这个需求的最佳平台。
全世界都公认，精益生产原理和尊重人力资本都是公司增长的基石。今天，精益原理正在制造业成功精益实践家们的带领下向财务管理和卫生保健等服务领域挺进。
我们既不能高估也不能低估人力资本对于公司的价值。就像精益本身也要“持续改善”一样，我们必须不断了解员工的状态、他们的参与程度、能动性以及融合程度。我们必须了解他们的态度，掌握员工的心里，关注他们的需求，并随时调整我们的工作方式。人力资本工作会不断出现新的挑战，但是只要我们不断努力实践精益工具，我们就可以提高应对这些挑战的能力。精益是变革的最佳推动者，而人力资本则是精益工作的最重要方面。
