精益生产之全局观点与及时生产

到了1948年，由于生产效率的大增，竟然给丰田汽车带来了一个致命的伤害，开始进行所谓平准化生产的时候，出现了一个现象，就是每个车间基本上每天被分配的二十部卡车，生产任务的零部件或者是总装的任务只有二十部，以前一个月大概有二十天是闲置的，现在不一样了，现在闲置的时间会出现在变成每一天的下午很，可能我每一天二十部卡车的生产任务可能到上午就完成了，也许到下午的一点两点钟我这二十部卡车的零件就生产完成了这二十部卡车的组装完成了。剩下来两点以后大家没活干，以前管不了，现在既然没活干，眼看可惜，我可以拿来执行生产任务，你可以让我多做几部卡车的零件，我就能够提高效率。所以大野耐一在这些管理干部的一致强烈反映之下把二十部改成每天生产二十五部。

后来他又让车间从二十五部变成三十部三十五部四十部。到了1948年它的车间基本上每一天都能够生产出来五十部卡车。结果就发生了一件很不幸的事情，因为每天都生产五十部的卡车，一直一直在填补缓冲库存，缓冲库存的数量越来越大，造成车子卖不出去，结果把丰田汽车的资金链给压断，当丰田汽车的资金链被压断了以后整个经营上产生困难。

在1948年下半年时，丰田公司发生了一件事情，叫做大争议事件。就是有一群员工罢工，不愿意继续往下生产了，因为产量放大的太大，把这个卖不出去库存太多把丰田的资金链给压断，连续三个月发不出工资。这个时候，丰田汽车的社长丰田喜一郎，他找到了一个有钱的金主，这人愿意出一笔钱来支持丰田汽车，让它再恢复，正常的生产，正常的运作。这个金主当时向丰田公司提出了三个条件，第一件条件：占35%的股份，第二个条件：成立一家丰田汽车的销售公司，第三个条件：必须把公司的7000多人减在5000人以内。在日本这个终身雇佣制度的大环境之下，是一件非常难以做决策的事情，丰田喜一郎为了挽救丰田汽车，只好答应了这个条件。留下来的员工认为公司的决策不对，全厂员工罢工，发生大争议事情。丰田喜一郎为了对这个决策负责，就跟2000多个工人共同走出了丰田公司大门。

大野耐一也非常痛苦，他就闭门思过，给自己的这个错误做了一些总结，提出了三个结论。第一个是：我错了，错在哪里？我错在这个叫局部优化。我整个生产运作的部门盲目的提高生产部门的效率，没有考虑到整个丰田汽车的全局，因为车子太多卖不出去所以把资金链给压断了。局部优化这个名词就这么出现了。

大野耐一从这个过程中体验到几件事情，我盲目地局部优化，提高生产效率，没有考虑到跟其它部门彼此之间的协作关系，所以才产生这么严重的一件事情。他认识到了局部优化的可怕，所以他就坚定了几个很重要的观点。第一叫全局观点，改善过程必须站在全局的观点来看事情，一定要站在全局的角度，来看待整个改善的过程。第二个及时生产，市场需要多少，我们就生产多少。把时间数理都算得刚刚好。后来我们把它简称为JIT。大野耐一在这个大争议事情里整出来两个很核心的观念，对整个后来的丰田汽车管理思想的发展起到了非常重要的指导作用。第一个，全局观点。他又提出了所谓的七大浪费的概念。

 什么叫七大浪费概念？

比如果说他们原本的本个车间，第一个车间做好了零件，转给第二个车间做部件，部件做好了以后转给第三个车间组装这一部卡车。他把这个三车间称为离岛式的车间。因为它产生了隔断。