在减少库存的时候，要牢记一条基本原则：

在实行精益生产管理的过程中，决不能让顾客的利益受到损害。

为了在减少库存的过程中不使顾客受到损失，对所采取的每一步骤都要经过仔细周密的考虑。

每个读过有关精益生产的书刊的人都知道关于“航船和礁石”的比喻，我们就用这个比喻来说明为什么减少库存的进度要视解决问题的速度来确定。

一艘轮船轻快地破浪前行，毫不在意水下的礁石。这些礁石--掩盖着的各种生产问题，诸如采购物资的知啦ing和交货问题，产品的设计问题，控制系统的问题，以及工艺过程的问题，等等---统统淹没在库存的汪洋大海中。

如果水平面下降了，某一块礁石就会暴露出来；这时船长就必须小心避开这块礁石。如果不把这块礁石去掉，轮船就有撞坏的可能。如果把精益生产的目标简单地定位减少库存，那么水平面可能一下子突然降下来，这时所有的礁石都会暴露出来，论床也许就难免触礁失事了。

如果将减少库存作为目标，那么就会趋势一些部门去做错误的事情。许多精力使用这样的最后通牒式的要求，“我要求到4月份将库存来量减少到100000美元。”采购部门会想方设法去达到这个要求的，只要这样做意味着他们的工作成功。能得到嘉奖。然而，努力实现底线库存量未必会促使有关人员认真考虑在英国存贮哪些物资的问题，假如库存中非急需的东西过多，这些急需的物资就可能无法订购了。

简而言之，减少库存不是一个目标，而是解决各种影响产品质量问题后的一个结果，而且，减少库存的速度也取决于解决问题的速度。减少库存的速度既不是不变的，也不是可以预测的。但是，如果每个雇员都以主人翁的姿态解决各种生产问题没事啦一种不管创优的观念，那么取得最后成功的前景是很光明的。