在仔细研究日本公司的减少准备时间的方法后，把这个放噶加以“西化”使之适合美国公司的实际情况。随后我们又将它发展成一套经实践证实为任何时候对任何公司都行之有效的完全策略。如果认真地实行它，可以缩短准备时间75%，而且只需很少的费用甚至不需任何费用，反复运用这个策略就可达到不断减少准备时间的目的。

在这个策略中，节省准备时间的重点选在简化调整设备的工序上，换言之，就是对设备的调整过程中的废工。主攻方向是消除停机时间。我们对设备的调整准备时间作如下的定义：介于某批产品最后一件合格品的产出时间到下一批产品第一件合格品的产出时间之间的时间长度。

实行这个策略的最大困难在于使员工们相信：节省75%的准备时间是可以达到的。在很多公司里，改变管理人员和第一线工人的思维定势，使他们相信节省准备时间的可能性，这件事做起来似乎比实际推行省时策略还要困难得多。

百闻不如一见

我受聘的一家公司在改进流程和实施鼓点进度法方面取得了很大的进站后，要在其他方面考虑进一步的改革。由于该公司生产大量的产品，大约有11000钟之多，因此在其减少生产批量和改进产品流程的努力中，节省设备调整时间就成了一个关键问题。然而，工厂总经理不认为这方面有多少潜力可挖。他觉得，他的安装工都是最优秀的技工，经验丰富，比任何人都更了解机器，工程师也提供了上佳的技术帮助。事实上，他曾要求工程师寻找减少设备调整时间的方法，但最后没有成果，及时有也是微不足道的。

我们说服总经理让他的那些生产经理和技术经理到车间来，花些时间实地考察一下节省调整时间的可能性。我们只要求他们做一件事：与我们一起观察一次典型的调整机器的古城，他们总算同意了。我们选择在一台松浦铣床上进行这样的调整。我们一起观察时，生产经理和技术经理露出了惊讶的神色，他们简直不能相信，怎么要花那么多时间才能完成调整过程。

他们立即决定在松浦铣床、威尔顿磨床和中村车床等三类设备上开展节省调整时间的活动。

根据记录，松浦铣床的调整时间为163分钟，班组采取下列两项措施，非常成功地减少了调整时间：

把全部工具装上旋转式工具架，从而不必再每次调整机器时把所有的工具全取出来。

安装完一个工夹具后立即进行校验，取消等待时间。

其他两个班组除了采用这两种办法外，还采取了别的革新措施，改进工具盒夹具，合理安排人力，获得了更大的成功。几个月后，他们再次证明了一个事实：节省75%的调整时间时一个合理的、可实现的目标。

如果每个工人都开始对老的调整工序产生疑问了，那么你就有了一个良好的开端。