妥善处理与供应商的关系

1.评鉴供应商各方面的能力

评鉴供应商有很多方面要考虑，对供应商的评鉴、选择也是很重要的。下面我们来看一看鉴定供应商的几个重点:

(1)供应商的经营能力
主要看供应商的经营方针、经营层能力、财务能力，即资金够不够、经营层的观念对不对等等。

（2）供应商的技术能力

主要看供应商的技术水平能怎么样，设备情况怎么样，技术设备怎么样等等。

（3）成本对应

成本对应是指供应商的价格水准在什么水平上，以后有没有改善的空间，以后能不能降价或者说能不能通过改进工作而降价。

（4）工程管理能力

主要是评鉴供应商的计划管理能力如何。

另外，供应商的设备、采购能力、作业管理、品质管理及现场5S管理情况等，也是我们考核的主要方面。

2.与供应商建立新型伙伴关系

（1）与供应商签订长期的合作协议

要做到JIT采购，在数量方面就要要求供应商做到小批量、频繁地送货。

要与供应商签订长期的合同协议。例如今年大概要订10万个零配件，1月份预计是0.8万个，2月份预计是1.2万个，这时要先给供应商一个预计计划，但1月份是不是就要确定下0.8万个的订单要根据生产产量而定，可能是0.8万个的订单，也可能是1万个的订单。企业要供应商什么时候送，供应商就要什么时候送。企业会告诉供应商第一周要多少、第二周要多少、第三周要多少，供应商按要求去安排生产。供应商也希望生产出来的东西马上送货，供应商不要库存，企业也不要库存，这就是最好的方式。只有签订长期的合同协议，供应商才会这样配合。也正因为签订了长期的合同协议，下订单没有以前那么复杂了。

如果是买一单定一个合同，就非常麻烦。每一次订单，我们都要谈价格、谈交货条件、谈品质、谈交期，这个谈判过程就很浪费时间。如果是长期合作关系，价格商定好了，交期都固定了，这时候企业只需要一个E-mail或者一个电话就可以下订单了。这样一来，下订单的工作就省了很多，工作量可能是以前的1/10甚至1/20，发订单也只需要较少的文字工作。

每一批订单的发放数量可能都有变动，但是整个合同的数量是固定的。供应商每次的交货数量多出的部分不能超过当批次订单的5%，少掉的部分也不能超过当批次订单的5%。这是因为有的零部件需求量太大，很难去数，只能用秤称，所以允许误差在5%作用。

遇到一次送很多货的供应商，企业可以拒绝收货。这时候我们就要帮助供应商养成按订单生产的习惯，鼓励他们按确定的数量包装。而且要鼓励供应商减少生产批量，让他们也实行均衡化生产和柔性化生产，以跟我们的JIT配合。

（2）与供应商建立战略伙伴关系

传统采购都是找一些供应商，然后杀价，哪个供应商便宜就买哪个供应商的。以前有很多汽车厂家都是这样做的。丰田汽车厂在实施JIT之前有2000多家供应商。丰田往往是先设计出一个零件，然后交给所有生产这个零件的供应商，这些供应商拿零件回去做可行性分析，提供能生产这个零件的证据，甚至把零件的样品做出来，然后报价。谁家报价最便宜，丰田就给谁做。

这种情况下，厂家与供应商的关系有些像雇主与雇工，供应商好像在给厂家打工，而且厂家随时可以解聘供应商。厂家与供应商不是合作的关系，而是雇佣的关系甚至是剥削的关系，所以供应商就没有时间也没有精力更没有观念要想办法改进产品。保证供应。做一单算一单，这是传统的供应关系。

在JIT采购中，厂家会与供应商建立一种伙伴关系，就是我们常常听到的战略伙伴关系。如果厂家与供应商建立了战略伙伴这种长期合作的关系，就可以消除很多采购中的浪费。

所以，厂家要选择不多的几个合格的供应商，建立长期的、互利的合作关系。只有建立长期的关系才能解决品质问题。合作的供应商一般有较好的设备、技术条件和管理水平，而且可以保证准时供货，确保产品品质。

我们选择供应商的时候就要先考虑品质保证能力，然后再考虑技术能力和管理水平，最后才考虑价格，这与以往挑供应商只考虑价格不考虑其他因素有所不同，因为价格只是一个暂时的东西。只有长久的品质控制能力和管理水平才能保证供应商能与企业做长期的合作关系。

3.采用合适的原料运输方法

运输物资时，通常会使用公司与供应商合同签订的运输工具，运输工具有时候是供应商的，有时候是企业自己的，有时候靠第三方物流运输与储存。

对供应商送货的日期，要有严格的规定。合适的供应商一般是车程在两个小时以内，例如每天早上7点要把货送到工厂，然后下午1点钟再送一次。

数量大、金额达或体积大的材料的供应商每天送货一次，或者四个小时送货一次。因为数量大、金额达、体积大的东西很占库存。例如一些包装材料，供应商如果提早送来，企业就需要用很大的仓库放这些材料。企业可以采用运过来立即使用的方法。想丰田汽车厂的车外壳就是从它运过来的车上吊装到流水线上直接送过来，根本就不用入库。

对于数量小、金额小或体积小的材料，我们可以足量租赁一辆车或者企业发车区收货。

数量太小时，如果要供应商送货成本会比较高，我们可以派流动货车去附近几家供应商处收货，把我们需要的材料一次性拉回来。

我们都知道，除了本地供应商，其他供应商不可能都在两小时车程内。那外地甚至国外的供应商怎么处理呢？例如东莞很多工厂都是做代加工的，其产品的关键部分都是从国外进口的，对于这样的情况怎么处理呢？

对于外地供应商与本地供应商的处理方法又不一样了。例如，数量大、金额大或体积大的材料可能每周送一次，这时候我们就需要一个仓库，因为经过海关进口，不可能每天送一次。数量小、金额小、体积小的材料可以每个月送一次，这时候我们常常是用一个货柜来运输，每个柜刚好够一个月的生产量。

还有一个办法就是在供应商相对集中的地方建立中转库。例如对美国的供应商，我们可以在美国设一个中转库，供应商就可以把那些货每隔一段时间送到我们的中转库。积累一定量以后，我们再用货柜运到国内来，每一次货柜的原料都是均衡供应的。

当然了，还有一种比较强势的方法，就是要求供应商在我们公司附近建一个仓库，他们送来的东西放在仓库里面，我们什么时候用就什么时候拿，用了之后给供应商付钱。这种做法对企业来说就是JIT了，但对供应厂商来说要有库存，也就是说，企业把库存成本让供应商来承担了。

4.提高供应商对我们的信任度

当供应商数量减少的时候，我们就要注意提高供应商对我们的信任度，让他们知道是与我们在一条船上的，而且是长期合作关系。这时，订单是长期的，他们就会不断改进品质，而且会增加投入。例如，他们会买设备，做品质保证体系，然后提高管理水平。这样厂家就可以得到数量充足、品质优良的物料。

对供应商还应该有一些辅导，我们要派人到他们的生产现场看看存在什么问题，甚至请老师或者派我们公司对这方面比较精通的人给他们的员工上课，帮他们建立质量保证体系、改进生产、实施JIT。只有供应商的水平提高了，才能保证我们采购的准时，保证我们在需要的时候能够按需要的量得到合格的产品、合格的原料。

5.帮供应商保证其产品品质

前面已经提过，如果采购的产品品质不好，就做不到JIT，这是为什么呢？例如我们今天要100个零部件，这100个零部件就能满足JIT的要求，但是100个零部件到货以后，检验时发现有5个不良品。这时候只有95个产品，就没发保证我们的需求。有人说那能不能送105个过来呢？如果105个全是优良品，就又多出5个产品。

JIT采购要求供应商保证送来的东西全部是优良品，要做到不良率为零，这样才能保证JIT生产的进行。怎样保证供应商的产品不良率为零呢？采购部应该到供应商那里去帮助他们建立质量保证体系，帮助他们预防问题，从而杜绝产生不良品，这样生产出来的东西就都是优良的。这样一来，不但可以保证JIT，还可以减少检验的时间。

我记得曾到一个传统的恶工厂区做辅导，看到生产车间停产了，但是打电话给采购，采购说原材料已经到了。为什么原材料到了生产车间还停产呢?因为原材料还在待检区没有检验，没有检验就不能生产。待检区的品管部正在加紧检验，我问他们要检验多久，回答是要检验完这批产品大概需要半天。这样生产线就要停半天，我们就要迟半天交货。这就是因为那个工厂没有保证供应商的产品品质造成的，如果供应商的产品品质是有保证的，进库马上就可以使用。例如在丰田汽车厂里面就没有检验，原材料或零部件直接由货车送到流水线，特别是大件的原材料，从货车上面吊到生产线上就直接使用了。一辆货东可以装3一5个汽车外壳，它停在生产线处，大约是1分钟安装1人外壳，3一5分钟吊完外壳后，就开走了，而另外一辆装有汽车外有壳的货车又开过来了，完全没有检验过程。

我们难以想象如果要检验这些汽车外壳会变成什么样，可能要把这些汽车外壳运到一个很大的仓库，放在那里进行检验，检验合格以后再拿出来放到流水线上面去，这样就会造成很大的浪费。

保证供应商的品质是采购的一个重要问题，现在的采购与以前的采购不一样，以前的采购只需要选择便宜的原料就可以了，现在的采购除了要求价格便宜，还要保证品质，保证准时。

采购部还要与供应商的品管部有密切的联系，经常与他们进行沟通，了解对方的品质问题，并鼓励他们使用一些工序控制图，而不是批量检验。检验是没有用的，最好的方法是不用检验。在生产之前有预备、有预防，生产时员工有责任心，品管员进行过程监管，那就可以取消检验。如果采购部能够帮助供应商做到这一点，我们进来的原材料就不用检验了。

6.帮供应商提升器竞争优势

我们在采购的时候，要先懂啊市场了解价格，定下原料的价格，然后再找供应商要求他们按这个价格供应原料，如果他们做不到，我们就同他们分析问题在什么地方，是生产成本过高还是生产流程需要改变，又或者是管理水平不够。我们要帮助供应商达到这个价格水平。

我常常对供应商说：“我压价是为你好。”有的供应商不理解，说：“你压价我的利润就低了，为什么是为我好呢？”我分析给他们听：“压价是要你降低成本，例如现在是10%的利润率，我压价的同时还要你保持10%的利润率，那你就需要从成本上想办法了，必须控制成本，当成本比其他供应商低时，竞争力就高了。”因此，压价也是帮助供应商进步的一个非常有效的手段。

当然我们压价不是简单地要供应商降价，还要帮助供应商找出价格高的原因、成本高的原因，然后帮助他们解决这些问题，如此一来，价格压下来了，又跟供应商建立了长期合作的关系。一般只有一次性采购才会考虑竞争出价，如果原材料只买一次，以后不再买了，我们就不必用长期合作的方式了。

然后我们还要看供应商能不能也实施JIT，如果他们实施了JIT，也可以大幅度降低成本。这对我们、对供应商都有好处，是一种双赢的选择。