1.在制品的意义

成品直接使用的原料，从提交生产的工艺流程开始，直到成品的完成为止，在这个过程中，通过物理、化学变化而生产加工或处理的生产材料，叫做在制品。

在这些在制品中，包括机械加工所接受的热处理、冷却、混合、干燥及其他处理的物件。也包括等待加工、等待搬运、等待批量处理、用传送带或管道搬运的物品以及在组装现场的零部件，半成品等。

提高在制品的周转率，可以缩短生产周期，实现降低成本的目的。

2.在制品的周转率

所谓在制品的周转率是指在制品的库存，一年之间要有多少次周转，进行生产的计数指标。

表示在制品的周转期（在制品的保存月数）时，以下列算式计算:有关在制品保存月数的计算公式，日本能率研究所所长堀内荣一做了如下的说明:就在制品的保存来讲，有的是接近刚刚投入制造工程的材料费水准，有的则接近即将完成的成品价格水准。所以,在制品的消费额取其生产
额和材料费的二分之一。

只有在制品的周转率高时，才能缩短生产周期，从而才能适应当前要求多品种、小批量生产、交货期短的经营环境，建立起新的生产模式。

3.削减在制品库存的关键

（1）只对生产活动中必要的部分，在必要的时间按必要的量进行生产。按照生产销售一体化的经营方针，仅就能够销售的在制品的数量，按可在制品保存月数=在制品保存额（月生产额 + 月材料消费额）÷ 2以销售的时间，用最短的时间制造，必然能使在制品的库存获得大幅度的降
低。

（2）防止发生库存过剩和非急品库存。

材料、部件过剩是造成库存过剩的主要原因，如果不能建立起与生产、销售、流通一体化相连接的库存调整管理系统，就必然会发生对销售计划、生产计划的错误估计。另外，因生产销售过程中发生次级品、设备故障、出勤率不稳定、特别订货指令、工程管理不完备、工程能力不平衡等也会导致在制品的库存增加。

（3）如果自动生产线之间出现不平衡时，在传送带作业最慢的部分会产生在制品积压，这时就要进行调整。

（4）应使生产线内不发生阻碍。

各道生产中的工序，铸造、锻造、热处理、机加工、精加工之间的时间和加工安排不当，将导致作业进度不均衡，形成生产流程不通畅，也是造成在制品积压的原因。这种情况下要对原因进行调查，提出解决对策。分析以上种种形成库存过剩的因素，要消除过剩现象就应该从生产管理系统和物流管理系统两个方面着手改善。

4.生产库存系统的改善

在前边，我们已经介绍了在生产活动中，仅就必要的物料，在必要的时间，对必要的数量进行供应是很重要的。

大多数的企业不断革新技术，为了适应因日元升值给经济带来的影响，以及交货期短的市场需求，逐步开始采用判定小量生产计划的方针，使生产数量达到均衡化。

市场动向和用户需求日益多样化，企业经营向多元化发展，以往的凭推测进行大批量生产的方针具有导致库存呆滞的危险性。所以，一般都采取多品种、小量生产正在推向市场。

然而，为了适应多品种、数量小生产、交货期短的市场需求，必须使生产量与出厂量相适应，小量化如果是在最佳时间进行生产，就可能实现库存量维持在最小度的目标。

总而言之，随着技术不断更新，产品开发的不断进步，成品、商品的变化周期越来越短，为了便于新产品的更新换代，也必须加强对均衡化生产的要求。

5.缩短生产周期

在前面已经介绍了，确定小量生产的程序，不失为一种减少在制品库存量的有效方法。进一步讨论，则要求改善方法，缩短辅助作业的时间。应该着手于对辅助作业的实际状态进行分析研究。总结经验，才能有效地缩短辅助作业的工时（辅助工时）。

首先，我们应当取工作实例进行分析，看看在一天的作业时间内，辅助作业占有多少比例，包括辅助作业方法和工时辅助作业又分为内辅助和外辅助两方面。

外辅助，指作业前的准备和作业后的整理工作。

内辅助，是指机器设备停下来进行工序转换的工作。让我们来研究一下如何改进上述辅助作业的内容。

（1）力求模具、量具、胎具、工具、刀具、夹具的标准化（使其外型的尺寸标准化能缩短辅助工时）。

（2）确定胎具、模具、刀具的安装、拆卸、模具抽芯的尺寸。

①形状尺寸标准化（因设备大小而有别）。

②工作部分的标准化。

(3)利用设备功能，安装紧固，利用二道工序，装上利用油压、气压的紧固功能，可以免却设备装卡的调整作业。

(4)模具、工具的准备工作。

(5)拆卸固紧零件、模具的更换、清理和调整工作。

①是不是可以免却使用螺杆？

②力求改善抽芯作业，使抽芯尺寸的确定标准化。

③从螺纹紧固中释放出来。

④利用制动器、量规。

利用气缸、油压缸，可以免却调整。

改进辅助作业的方法:（1）将内辅助和外辅助作业分开来，使两个人可以同时作业。（2）探讨程序安排作业方式的采用。为了缩短外辅助作业的工时，应在作业之前，将模具、胎具、刀具等都准备妥当，待机械开始起动作业后，再来整理更换下来的工具。

要缩短内辅助作业工时，应当可将高速作业的时间尽量排除掉。可先将一切都设定好，一停机一切就绪，必然能缩短内辅助工时。

日本的经营管理改善研究所所长新乡重夫提倡的“单档作业转换方式”是生产管理上的一项重要的举措。所谓“单档作业转换”的意思，是将工序转换时间以分钟为单位，一档为 10 分钟，在 9 分钟之内完成。丰田汽车公司的大型设备工序转换作业，是由专门工序转换工组成转换
班来完成的。在以前,800 吨压力机的工序转换需要花费 3 个小时，现在只用3 分钟就完成了。

进一步要求实施多品种、小批量的混合型生产则要求工厂转换时间为零。也就是说, 无停机时间的持续工作法。

日本神奈川县的 R 公司在生产化设备时，实施混合性生产，成果显著。工序转换的辅助工时是因制造产品的品种不同而异的，根据工作前组情况不同而有变化。所以，根据对工序转换，安排好坏，决定是否可以非常简便地完成转换，甚至有可能完全节省这部分工时。

6.针对生产进度计划安排采购计划

在编制生产进度计划时，制定与生产批量和交货期相应的采购计划，是非常重要的一环。早期采购、延迟交货是不可能被接受的。同时，应该在必要的时间、只将必要的原料和必要的数量购入，这几项措施落实下来。在汽车行业里，一般是提前 4 个月的时间，订货部门按采购需求发出一份采购，明确对必要的原料分期采购的数量。如果万一发生设计变更，或产品更新的情况，已发出订货的原料并作出付款保证。遇到这种情况时，可以做出向订货企业退货或转作其他用途的指示。

一些外购的原料，按以往的采购实绩，已经被采购后方认可，可以用免除检验方式，采取直入现场的办法，不入仓库。这是一种降低库存量，简化业务的有效办法。

7.缩短采购到货周期

我们首先要进行市场调查和产业调查，选择适当的卖方与其进行交易。进行此项选择的条件无非是选择保证质量、交货期短、价格合理、交货可靠的贸易伙伴。严格把关交货期管理，才能唤起供货方的注意。交货期缩短，必然能降低库存量。