MRP 使用的是向后规划（backward scheduling），即在主生产时程提出之后。透过物料单的显示，MRP 以向后的方式—从所要完成的日期向后工作时间来规划生产。第2步骤是，MRP透过其产能规划模式，发展产能的工作中心利用率剖面图。当工作中心负荷过多时，不是调整主要生产排程，就是保留一些未规划的产品于系统中，由工作中心主管或工人自己执行。尝试用MRP平滑产能是很困难的，且需许多电脑处理，因而产能过多和过少都最好留在原地决定，如在机器中心。MRP 的时间表在发展出几天后就变得无效了。

协同生产方法采用向前规划（forward scheduling），因为它着重于重要的资源上。这些都向前规划时间，以确定规定的量都在产能之内。非重要（或非瓶颈）的资源就用来规划支援重要资源（这可采用向后规划以尽量减少存货保留的时间长度）。这样的过程才能产生可行的时间表。为了协助降低前置时间和过程中的工作，协同生产的过程批量规模和传递批量规模都会改变—这是 MRP 无法做到的一点（稍后再深入探讨）。

把 JIT 与协同生产做比较，JIT在减少前置时间的过程中工作绩效良好，但它有一些缺点:

（1）JIT只限于重复性的生产。

（2）JIT需稳定的生产水准（通常约一个月之久）。

（3）JIT并不允许所生产的产品具有弹性。

（4）JIT当与 kanban 一起使用时，仍需过程中的工作，因而使它“有东西可做”。这表示完全的工作必于流至每个下游工作站以使下一工作站可持续工作。

（5）卖方必须位于附近，因为系统仰赖于更小、更频繁的交货期。

因为协同生产利用一个时间表，指定每个工作站的工作，除了需做的之外没有必要做更多工作。这特别是指瓶颈之前的存货，以保持持续工作，或是从瓶颈到下游某点的存货以保持产品流量。

有关过程的持续改善，JIT是一个用于实际系统的尝试错误过程。在协同生产中，系统可在电脑上规划、模拟，因为时间表都是真实的（可以完成的），而电脑作业的时间很短暂。