丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。
在传统的商业界、产业界，厂家往往在不顾及零售商的销售能力和市场现状的情况下，就把产品与服务“推”给零售商。而零售商的做法是，再想办法把它们“推销”给消费者，不管消费者是否立即需耍使用它们。这样导致的结果是，企业和零售商都经常积压起大批的存货。
针对这种情况，丰田公司试图另辟蹊径，考虑采用根据顾客实际需求的拉式存货制度，以取代传统的预测顾客需求的“推式”制度。所谓“拉式”制度就是指，在生产流程的各工序，只在需要时收到货品，零售商也只会在收到顾客实际需耍数量时才会从供货商那里进货。
“拉式”生产代表一种新的生产管理机制。“拉式”制度贯彻的对生产与存货的控制理念，源自于JIT管理思想。而由于汽车制造业的特殊性，零库存只是一种理想化状态，丁是丰田公司采取了拆中的办法，使用拉式补充制度，即“看板管理”。因此，“拉式”应用于生产的主要表现是:通过生产同步化、均衡化及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。
所谓看板管理，是指在生产流程中，前一道工序使用零部件后，将附在零部件箱子上的卡片，也就是订货单或“看板”取下，然后定时将该纸片返送回后一道工序，以为下一次订货之用。总的来说，看板方式就是对生产过程中，各工序的生产活动进行信息上的控制管理。通过看板方式，丰田公司得以将库存减少，甚至接近为零，从而大大降低了成本，实现了较高的生产率。
通过看板，各工序负责人便能够合理安排同步化的工作。从表面看，拉式制度的最主要形式一一看板管理，就是借助一张装在透明塑料袋内的卡片，实施信息控制。其实，它是丰田公司企业文化、生产方式、管理模式的缩影。
在丰田公司，经常被使用的看板有两种:一是取料看板；一是生产看板。
取料看板土耍用途是明确写出后道工序应领取的物料的数量、型号、时间等信息;而生产看板土耍用来显示前道工序应生产的物品数量、型号、供应时间等信息。当然，随着时代的变化，看板也在改变。现在的看板大都是使用IT技术的数字化电子看板。不管是哪种形式的看板，在原理上都是一样的，只是工作效率不同罢了。
丰田在实施看板管理方式的过程中逐渐发现，一个企业从原材料，到每个工序，最终以成品销售给顾客的流程中，不可避免地会有中断情形发生，因此，适当的存货是必耍的。但存货量为多少才既不浪费又能起到缓冲作用呢?
一个存货控制恰到好处的超一市就是拉式制度的范例。超市必须有存货作为缓冲，但这种存货并不是根据时间表来把商品堆上货架，而是看顾客正在仗用什么，在商品还没卖完之前，如何进行补货。同样的道理，丰田生产方式也不是零存货方式，而是依靠应用拉式制度来补货。
而在以前的推式制度下，产品的生产是根据预测的顾客需求来抉定生产及采购订单。制造流程依靠事先顶定的时间表不断地生产。但是，顾客的需求随时可能改变，依照时间表的生产方式难免会造成生产浪费。因此，应用推式制度来生产产品会自然而然地造成生产过剩，造成大量存货。
丰田公司的JIT生产方式中，看板管理是最重要的手段之一，它的功能是多方而的:首先，“拉式”逆向式控制生产的方式使整个生产过程有条不紊。在“拉式”看板制度下，从流程终点总装配线，依次向前道工序“在必耍的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必耍数量的必耍零部件”，以补充被后道工序领走的零部件。这样一来，在看板于各工序之间循环周转的过程中，使得各工序取料和生产的时间、数量、品种等达到协调均衡状态，使整个生产流程均衡有序地不断循环。
其次，看板制度是现地现物生产理念的体现，保证了生产线标准化操作。看板是“用眼睛看的管理工具”，看板其实就是根据现场的情况，列出生产指示，从而保证现场的标准化操作。
再其次，看板管理控制了生产系统的动态自我完善。在生产现场，难免会出现一些当初策划时没能考虑到的问题，比如，设备能力不匹配、工作设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、质量事故、设备故障等等，而看板管理可使这些问题逐渐暴露。因此，拉式制度的看板管理可以控制各种完善过程的幅度与进度。
不仅如此，看板管理还可以严格控制每次改善的限度。因此，确保了生产系统暴露出来的问题在有能力解决的范围之内。而电子看板的出现，采用IT技术的数字化信息，更是对生产系统的完善功能起到明显作用。
如今，拉式生产制度已经在全世界各地推广开来。世界上许多公司都已经真正体验到了看板管理的优越性所在。事实证明，看板制度是进步的制度，因为，当各操作步骤在正确时间获得正确数量的零件的频率提高后，公司的存货也随之降低，从而，所有那些追踪处理存货的复杂系统也就变成不必要的浪费。
丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。在丰田公司，应用看板，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。因此，对大多数的企业而言，看板拉式制度的先进性是显而易见的。
丰田公司采用看板管理，具有配套的管理理念、生产方式，比如生产的均衡化、作业的标准化、设各布置的合理化等。在一些公司，由于这些先决条件不具备，因此，虽然实施了看板管理，但不能发挥应有的作用。还需注意的是，在使用看板制度时，必须杜绝将不良产品送到后道工序。不合格产品不但会耗费大量的人力物力，而且极大地增加了企业的运营成本。
为了彻底防止不合格产品的产生，丰田公司要求管理者及监督者必须及时发现不合格产品，一旦发现，就必须认真地对工序问题进行检讨，并采取统一措施防止再度发生。例如，发现承包厂送来的货品中有不良产品后，为了杜绝这一现象的再度发生，丰田公司会让其在下一次交货时将不良产品的数日补充到看板上，而不是让其承写交货卡片。
总的来说，拉式生产的过程是:“客户发出一块看板，其形式可以是电子数据、传真、空箱、纸板，产品从成品‘超市’中拉出，装运到客户处交货。在此期间，内部看板返回工厂，补充成品超一市的货物。其中‘超市’以直观为基础，每一种成品具有编码及批号和严肃的先进先出管理。”
