该公司从2000年初开始在MSP600车间试运行jit生产方式的，到了2000年底，JIT生产已经在MSP600车间运行地非常顺利，于是就开始在其他车间也开展了JIT生产。经过一年多的JIT生产的实践．公司取得了显著的成绩，公司面貌焕然一新。具体表现如下：

一、成本大幅度降低

实施JIT生产后，各种成本比以前显著降低。

1．物料成本

采购部实行了JIT采购，物料成本呈现降低趋势。首先，主料库存仅保留有安全库存和一部分储备库存，供应商每天送货一次，基本上达到了实现JIT采购的目的。其次，工位间在制品库存也明显减少。由于实行看板管理，在制品最大库存量仅为看板数量所代表的容器所容纳的零件，所以比实施前数量大大降低。以MSP600为例，据统计，在实施JIT生产之前，公司每年的物料库存成本平均50万人民币左右，实施JIT生产之后，库存成本下降到了每年20万左右，下降了60％。在由此可见，实施JIT生产大大降低了物料库存成本。

2．人力成本

人力成本居高不下一直是公司比较头疼的一个问题。实施JIT生产后，这个问题初步得到解决。实施JIT生产之后，很多部门的员工人数比以前大大减少，主要如下：

A．采购部：因为实行了ABE库存管理，仓库管理人员比以前减少了5人。

B．生产部：生产线上的工人经过培训以后。都掌握多种技能，在任务繁重之时，一人一个岗位，同时后工序人员负责全面检查前工序来的产品质量。不需要以前那种专门的过程质量检查人员。

同时，在产品销售淡季，实行一个工人负责几个工位，多出来的人员可以借调到别的部门，或者组织教育训练，提高工人的知识水平。在实施JIT生产之前，生产部三个车间的工人总数为90人，实施JIT之后，人数下降到了40人，比以前减少了50人。

C．质量部：由于JIT生产中产品的质量由所在I一位人员自己负责检查，所以以前的质量过程控制人员基本上已经不复存在，只有在最终测试部f J留有6人负责最终检测。这样质量部人数减少了总共是10人。

从以上三个部门可以看出，人数总共减少了65人，按每个人每年的成本为15000元计算，每年人力成本比未实施JIT生产前降低了15000*65=97．5万元。

3．研发成本降低

由于实行了并行工程，新产品开发周期比原来大大缩短，以前开发一个新产品～般需要一年的时间，而且投入生产后还有许多技术、工艺问题；现在按照并行工程的思想进行研发，不但开发周期缩短了，而且投产也非常顺利，以前新产品问题不断的情况已经不复存在了。就拿MSP60这种新型的智能传感器来说，仅用了8个月就完成了从开发到正式投产这个过程，及时打入国际市场后很快就赢得了很多的顾客订单。未实施JIT生产之前，一个新产品的开发大概需要100万(仅计算了人工成本和物料成本)，而现在只需要60万就可以完成开发，研发成本降低了40万。

所以，仅从人力、物料、研发成本这三个方面来看，成本就降低了160多万，在加上其他方面的成本降低，例如成品率上升，产品质量提高，JIT生产在降低成本方面的功效是显而易见的。

二、内部关系改善

JIT生产实施之前，公司没有凝聚力，员工流失率很高，特别是工人，很少有人能在公司里待上一年。

JIT生产实施后，改革了工人的薪资体系，重新构建了激励机制，建立了新型的劳资关系。公司采用各种方式，积极创造条件，大力支持和鼓励工人开展合理化建议活动，为企业发展献计献策。同时建立畅通的渠道听取员工的建议，在每个部门设立员工信箱，并定期评比和给予奖励。公司在这方面投入了一定的财力，收到的成效是非常可观的。工程部的一位设计工程师为了能够提高生产率，缩短传感器调试时间，改进了调试程序，使调试时间从原来的4个小时缩短到了2．5个小时，使生产率大大提高。

同时，在JIT生产中，员工组成了质量小组，实行集体负责制，促使小组成员互相帮助，加强交流，密切合作。正是基于此，员工之间的密切联系得到加强，部门之间的关系变得融洽，冲突与纠纷也日益减少。

三、工人技能提高

实施JIT生产的一个前提条件。人必须要掌握多种操作技能。为此，生产部与人力资源部相配合，组织了大量的教育训练，同时改革了薪酬与激励机制，最终达到每个人都能掌握各工序作业的目的，多能化实现率比以前有很大提高。我们可以通过下式来计算多能化实现率。多能化实现率=线内每人掌握工序之和／(线内作业工序{线内人员数)以MSP600装配生产线为例，14个工位共有14个工人，在实施JIT生产之前，每个工人掌握一种技能，多能化实现率仅为14．I／(14．14)=7．1％。到2001年底，平均每个工人掌握了10种技能，那么多能化实现率=14．10／(14．14)=71．4％，这是JIT生产设备U型布置的基础，如果没有掌握多种技能的工人，JIT生产是不可能实现的。

四、与供应商关系更加紧密

在大量生产运作中，生产厂家与供应商之间是一种主仆关系，是一种松散的配合关系。在JIT生产方式下，这种关系已经不复存在。在这种生产方式下，供应商是根据长期合作关系及其一贯表现来选定的，而且双方关系是比较稳定的、利益上休戚相关，而且在新产品开发的初期，供应商就参加进来开展工作。

记得在设计MSP600时，需选用一种新的硬质塑料圈，工艺要求较高。经过联系之后，我们的一个供应商告诉我们，在现阶段，所有的本地供应商都没有能力供应这种物料，工艺都不过关，生产难度比较大，价格也比较高。为此，我们及时更改了设计方案，避免了大的损失的发生。所以，供应商在新产品开发初期就加入进来对制造商是有好处的。

虽然供应商和企业分属于不同的经济实体，但由于紧密协作的稳定关系，双方都认为只有团结一致、互相配合，才是保证双方利益的最好选择。所以，供应商在零件质量和交货期方面，完全接受厂家的生产运作计划的指导，尽量满足厂家的要求，而这种情况在实施JIT生产之前是很难实现的。

公司产品的正常交货期是一个月，也就是说本月份订货，一个月以后才能收到产品。加订货，要另外收取加急费用。一次，公司收到一家欧洲老客户的加急订单，10天之内需要100个MSP600型号标准电流输出的传感器，这就需要供应商在按每月定购计划交货的基础上再另外提供这100个产品的原材料。JIT生产实施以前，这是不可能的，但JIT实施之后，这已经成为很正常的了。因为公司与供应商是利益共享的，公司的销售增加了，同时供应商的销售额也增加了，又何乐而不为呢?这使得供应商和制造商之间的关系更加紧密，休戚与共。

五、与客户关系更加紧密

JIT生产在处理与客户的关系方面，坚持“客户至上”、“客户第一”的指导思想，以积极主动的态度开展客户服务工作，通过高质量的服务来提升产品的竞争力，吸引潜在客户。公司的客户包括美国冷王、德州仪器等，对他们的要求，公司总是尽量满足。因为客户是产品的最终用户，他们了解什么样的产品是最需要的。所以，在进行新产品设计初期，公司总是不厌其烦地征询客户的意见，采用各种各样的沟通工具，包括电话、电子邮件与客户联系。产品设计完成之后，又多方征询客户的反馈，并根据客户的意见对产品进行改进。所以，实施JIT生产之后，公司与客户之间的关系比以前紧密了。公司深深认识到，客户的满意才是公司最大的成功。