全而质量管理是种以人为本的管理系统，其目的是降低产.异，的成本，增加客户的满意。全面质量管理是总体系统方法，全而质量管理水平高低涉及组织，高层到基层的所有员工，并向前和向后扩展至包括供应链与客户链在内。全而质量管理强调不断学习并适应持续不断的变化，最终实现企业整体成功。

全面质量管理注重强调个人与社会行动力量的价值。有多少种行业就有多少种不同的全面质量管理方法，但是它们有共同的基本要素:

1.以客户为关注点

客户是产品质量的鉴定人。在倾听客户意见、测评客户对竞争对手的满意度及同客户建立良好关系时，了解客户眼前和未来的需要并与不断变化的市场保持同步都需要有高质量的产品做保证。客户要求必须与企业的战略计划、产品设计、程序改进和员止培训等活动紧密结合。创造满意客户就要激发并有效地解决他们的需要和愿望，还包括同客户建立并保持良好关系。商业上的成功只能通过了解并满足客户要求来实现。从全而质量管理的角度考虑，企业的所有战略决定都是“客户驱动”。

2.流程取向

流程是指旨在获得结果的活动次序。我们主要在生产过程中考虑流程:将涉及经营活动的各项投入(如物资设施，原料、资本、设备、人员及能量)转换为输出(如产品与服务)。生产流程的常见类型包括加工、合成、装配、填写订单或者市批货款。不过，几乎企业内部的每项主要活动均涉及跨越传统组织界限的流程。

3.持续改进与学习

持续改进是所有系统与流程管理的部分。要达到最高的经营层次，需要有种说明详细、便于执行的方法以达到持续改进与持续学习。

改进与学习应当渗透到企业经营全过程中。这就意味着改进与学习应该成为企业日常工作的一部分，应当力图在根源上消除问题。机会与问题均可促使企业不断进步。改进有以下几种类型:

(1)改进产品与服务。制定客户要求需进行详尽的调查，并且这些要求必须在产品设计与服务中加以反映。客户要求具体可分为以下三种:

①不满因素一这类需要本身体现在特定产.异.或服务中。例如收音机、加热器及汽车的安全性能。这类因素通常不是由客户提出的而是固有的。如果产品或服务巾不包含这类因素，客户将不满意。

②满意因素一客户农达的需要，例如空调或车载CD机。实现这类需要囚素就会使客户满意。

③愉悦兴奋因素一客户预想不到的新性能或创新特性。防抱死装置及安全气囊的首次面世就是兴奋需要的例了。这类预想之外其特性的出现如果具有价值，将会实现更高层次的质量。

企业必须不断创新，不断研究客户感觉来确保满足他们的需要。

(2)改进工作流程。质量优异来自于设计优良、便于执行的工作流程与管理系统。工作流程中的改进会减少废.异.和次况.，从而降低成本。

(3)改进柔性、响应与周期时间。这包括快速地由一种产品转向另一种产品，对于不断变化的需求作出迅速反应，或者是所提供的以客户为本的服务能力。柔性需要些特殊策略:模块设计、通用部件、生产线共享和员土的专业培训，还包括外购、与主要供应商的协议及创新的合伙协议等等。

实现提高柔性的一个重要乎段是缩短周期时间。缩减周期时间有两个作用:第，它能够加速土作流程以提高回复客户速度;第二，它只需通过简化流程、消除类似重复劳动的非增值步骤来完成。这就通过减少潜在错误或失误促进了质量的改进。同时，通过减少非增值步骤也降低了成本。

(4)学习。“学习”是指通过实践与结果间的反馈了解变化成功的原因，并引导至新的目标和方法。一个学习周期过程有四个阶段:

①计划；

②执行计划；

③评价进展；

④根据评价结果修正计划。

员工需要工作技能及了解与解决质量问题能力方面的培训。一线员工需要倾听客户的技巧;制造工人需要技术开发的特定技能;所有员工需要理解如何运用测评获得持续改进。培训会让所有员工基本上理解目标、方法，由此实现目标并运用方法。培养开始阶段应让接受培训者了解质量管理原理，然后让他们掌握有关质量改进的技能。培训应通过在职学习实践、参与及授权予以加强。

(2)横向团队合作一每个部门内部与职能交叉部门之间。问题解决与流程改造最好由职能交叉的工作团队执行。例如产品开发小组应当包括设计人员、制造人员、供应商、销售人员及客户。

(3)组织间合作伙伴关系一与供应商及客户之间的伙伴关系。合作伙伴关系必须包括内部与外部关系。企业应当为实现共同利益、实现更大利益寻求建立合作伙伴关系。合作伙伴关系包括改进人员劳动管理合作，比如与有利于帮助员工发展的机构签订协议，交叉培训或建立新工作机构等。不仅仅是向供应商规定订购零部件规范，企业还应该进一步利用供应商的制造能力与之合作制定零部件规范。

内部合作伙伴关系包括在企业内部各部门中建立网络关系，改进柔性、响应及信息共享渠道。外部合作伙伴关系是指与供应商、客户或教育机构间的关系。合作伙伴关系允许企业核心力量与辅助力量、合作伙伴的力量相融合。

5.以事实为管理依据

企业通过适时测评掌握现状，根据事实进行管理。企业需要进行测评的原因有以下三点:

(1)以特定方向指导整个组织，也就是促使战略与组织变革。

(2)通过评价行动计划的有效性，管理所确定的特定方向转移资源。

(3)执行所确定的流程，使整个企业有效运作并持续改进信息与数据在企业的各个层而上对测评提供分析支持。信息类型、信息如何分布以及信息如何与企业各层而相致，对取得成功均非常重要。

(1)工作层面

①数据提供适时信息，以便识别系统〔异常)原因所引起的偏差，确认根本原囚并在需要时采取正确行动。

②数据提供需要准确便捷的通信渠道，包括公告牌、电子化质量报告和数据输出报告，以提供有关正在进行的事件及其所处状态的及时信息。

(2)经营业绩方面。经营业绩方而的数据，诸如产量、周期时间及生产率测评有助于管理者判定其正从事的上作是否正确，其使用资源是否有效以及是否在不断改进。这一层次的信息通常具有集成性;例如，每日或每周的废料报告单、客户服务代表上交的客户投诉数据，或者是生产现场传真的销售及成本数据。

(3)组织层面。在组织层面上，有从企业方方面面传来的质量及经营业绩数据，还有相关的财务、市场、人事及供应商数据，这些组成了制定战略计划及决策的基础数据。

上述各个层次的信息高度集中，来源于组织所有不同的信息渠道。

参与客户和企业经营要求紧密相关的全面工作测评指标，是促成企业所有活动与企业目标致的坚实基础。

6.领导与战略计划

对质量工作的全面领导是高层管理者的责任。必须制定切实有效的方针政策，即以客户为中心、具有明确的质量标准、能够涵盖所有利益相关者的高标准需求，而且使之成为企业运营的一部分。高层领导者应当致力于调动所有员工的积极性，在全企业鼓励员参与与管理、不断学习、革新并发挥创造力。高层管理者通过行使计划职能、工作质量评价职能和对在质量管理方面取得显著成绩的员工进行表彰，树立起一面旗帜，以强化价值观念和鼓励承担领导责任。

高层管理者应该是企业方面质量管理的领导者，应当提出理念、鼓励并激励员上实施质量改进的观点。通过日常工作，领导者必须有建立质量管理体系的主动性并努力保持质量管理工作持续有效地进行，以消除员工难以避免的、对变革的抵触心理。

上述各项原则应当在公司管理中持续不断地加以贯彻实施。