从全而质量管理的观点看，每个公司都是客户与供应商这条长链上的‘个环节。每个公司对供应商来说都是‘个客户，对个客户来说都是一个供应商，因而不应把侮个公司看成是一个孤立的个体。这个理念中蕴含的意义就是，按道理说，你的客户的客户，一也是你的客户。有时一个公司必须关注直接客户和客户一供应商链中那些下家。公司应力图与其供应商建立与客户同样有价值的关系。通过发展合作关系，客户和供应商可以建立令双方满意的客户共享关系，以延长客户一供应商链。

在客户和供应商关系之间j建立互利关系，这种观念的确立是从传统理念转向客户和供应商关系的重要开端。

1.客户一供应商关系原则

(l)认识到客户和供应商的战略重要性。侮个组织必须认识到它的客户和供应商对于自己的成功是绝刘至关重要的。尽管这点听起来可能是显而易见的，但许多组织似乎宁愿在工作中遵循标准操作规程、严格职责划分，而不愿试圈满足客户的期望。

(2)在客户一供应商之间发展双赢关系。建立合作关系的目标可以被看做是全而质量管理活动中合作原则的一个延伸。如果这种有价值的长期关系被建立起来，那么合作双方的需要都必须得到满足，这点应成为一种共识。合作关系需要很少的供应商，许多采购项目都是单货源。与极少量的供应商合作，公司不必每年进行招标，并可签订长期合同。这增强了为互利而共同合作的动力。举个例了来说，质量计划合作完成要比独立完成好得多。这样可以帮助客户和供应商将焦点集中在满足客户要求的“适用’，上，而不是简单地符合质量规范。这也能培养出」种持续改进的精神，大客户通常会帮助小供应商建立质量管理体系和改善流程性能。

(3)将关系建立在信任的基础上。关系必须建立在信任而不是互相怀疑的基础上。除了在信任而非怀疑基础上的关系具有明显的合作含义之外，监视供应商和客户的行为不会在产况.中增加任何价值。如果在客户和供应商之间建立起信任的关系，那么双方都不用对彼此的行为做检杳，这样检验和审计类的成本就可以避免。

2.与客户交往的策略

与客户交往最基本的策略是:

(1)不断收集关于客户期望的信息;

(2)在组织内广泛交流这些信息;

(3)利用这些信息设计、生产和交付组织的产.异.和服务。

(1)收集客户信息。获得客户信息对于了解客户要求和识别改进机会是至关重要的。日本的汽车行业以努力了解客户要求而著称。它们对客户要求的了解是如此透彻，以至于可以综合各种设计特征，使客户旦尝试了它们的产品。就会爱上它，而不用提出任何要求。汽车设计师小组去客户家里拜访，并观察这些人如何生活，以便预测他们对汽车将有怎样的需求。

(2)交流有关客户的信息。当组织中的人收集到关于客户要求的信息后，下一步就是在组织内交流这些信息。毕竟，如果公司的人作为个小组去了解客户的期望，他们必定会像俗话所说的“唱相同的赞美诗”。如果信息仅停留在那些把它们带入公司的人或部门乎中，不会有什么好处。

客户信息必须被转化成组织产尸.和服务的特征。从供应商的角度看，这是优质客户供应商关系的底线:把客户要求的东西给他们。

(3)利用客户信息。客户信息只有被利用才有价值。客户反馈应该与持续改进融为体。

(4)管理客户关系。在客户与雇员的交往过程中，公司可以通过增进双方信任和有效地建立起与客户相互影响、相互作用的关系来提高客户的忠诚度。真正高明的公司会与客户培养亲密全而的关系，这些公司也为它们的雇员提供方便之门。

(5)不要忽视内部客户。在一个公司内部，个别部门或重要的具有交叉功能的环节会有内部客户。这些内部客户为公司的总目标做出贡献，并依靠有某种功能的产况.和服务，最终服务于消费者和外部客户。例如，生产部门是采购部门的客户，护理站是医院洗衣房的客户，而对于个航空公司或酒店来说，预订部门是信息系统部门的客户，而对于个航空公司或酒店来说，预订部门是信息系统部门的客户。内部客户之间的连接建立在贯穿于整个公司的“客户一供应商链”上，它将每个个体和职能连接在一起，共同服务于外部客户和消费者。

(6)与内部客户合作。通过与内部客户合作，公司可以获得和使用内部客户信息的途径，与以往的竞争对手建立合作关系，降低成本，提高客户的满意程度，这种做法是基于对内部客户的系统调查，并将调查结果应用于提高质量。同时内部客户之倒广泛集巾的交流可以促成满意程度惊人的提高，并且降低成本和周转时间。

因此，公司应同他们的供应商建立与他们的客户同样有价值的关系。通过发展合作关系，可以建立令各方满意的客户共享关系，以延长客户一供应商链。