团队管理是全面质量管理的个重要方而。在组织中，无论是高层、基层，在每项职能与部门中，团队无处不在。团队合作可以使组织的不同部门为了满足客户要求而并肩战斗，不受员土专业局限性的影响。团队提倡个人之间的平等，鼓励一种积极的心态和相互的信任。团队内固有的差异性往往为土作提供了独特的考虑问题的出发点、创意和想法。另外，团队对于实现目标和完成任务具有更强的责任感。简而言之，团队带来了各和各样的好处，这是孤军奋战无法达到的。

1.评估团队有效的标准

评定团队有效有四个标准。

首先，团队必须完成质量改进目标;

其次，团队能快速有效地改进它的质量，而不是用长期的过程完成这目标;

再次，团队必须保持或增强它作为一个整体的实力；

最后，团队必须与企业中其他部门保持并增强相互的联系。

团队是许多全面质量管理企业的主要结构。于是，有效合作对于全而质量管理成果的获得具有至关重要的作用。公司可以根据全而质量管理的不同阶段，选择有效的团队方式。例如，有效率的团队在全而质量管理过程中表现为:指导委员会为公司做出正确的决策;具有部门和交叉职能中的团队可以找出相应的问题，并通过分析来解决他们找出的问题:自我管理团队依此完成授予他们的权力，组建劳动队伍。

2.有效的团队合作过程

许多过程是由全面质量管理团队承担的，包括编制质量计划，找出问题并进行诊断，交流，数据收集和完成解决方案。有效的团队合作的过程包括以下几个程序:

(1)问题选择。找出所要解决的问题是大多数团队时常会而临的工作，而解决问题团队会频繁面对这项工作。

新成立的团队往往不善于解决人型问题，当团队进步完善之后他们就能从最初选择中等重要程序和难度的问题，发展为找出更加复杂、更加困难的问题。这种方法更有望成功解决问题，从而形成将每个团队与质量成果结为体的动力。

新团队中另一个常见的问题是他们选择的问题与重要的业务或质量问题无关。当管理者们没有为员工提供充足的保障时，希望员工们关注业务问题是不切实际的想法。事实上，这些问题在组建一个团队解决质量问题之前提出并得到解决总比让他们暗中破坏这个成果要好得多。

(2)问题诊断。需要解决的问题被找出后，问题的原因一定要查清。问题诊断包括以下三部分:

①了解症状(例如，个上作环节失去控制);

②归纳原因(例如，预防性维修被忽视);

③验证归纳的原因(例如，重新检杳预防性维修的记录，看是否与问题的产生有关)。

将时间用在寻找问题的根源上，这种做法与全而质量管理的在事实的基础上做决定的原则是一致的。

(3)工作分配。另一个重要的程序是在团队内部进行上作分配。许多团队分配工作都是随机的，他们按顺序分配工作，或将工作交给第一个愿意做它的人。分配工作是影响团队效率的个关键问题，不能采取这种轻率的做法。每个团队成员都有特定的技能，应以发挥他们的专长为原则，团队在分配土作任务时尽可能让他们的技能得到充分的施展。

(4)交流。交流是任何一个想要改进质量的团队应做的重要工作。

在大多数生产企业中最常用的交流就是交接。交接能大大影响下一班组的工作情况，通过严格选派员工去交待任务，并培训员上学习交流的方法，能够提高交流的质量。

运用各种媒介也能够加强团队与团队之间的交流。

(5)协调。另个重要的程序是在公司内部协调本团队与其他团队和部门的工作。例如，新产品开发团队要依靠企业其他部门提供的资源、信息及主要的内部供应者的支持。协调往往包括解决合作进度中的问题，但也可以包括一些协议，于是团队往往扮演个“角色跨越者”的角色。

良好的交流也可以帮助团队与其他部门之间协调工作。如果团队与其他团队更早更频繁交流的话，那么反对其他团队的需求和计划的情况就会减少。

从某种意义上说，对质童过程的改进和解决问题，对于考虑不周的团队来说是一个雷区。企业的改革无论何时进行，既得的利益都会受到挑战。通过谨慎的协调过程，可以减少团队外的力量不必要的抗拒，也将人大增强他们长期的效力。

总而言之，团队的工作过程可以像其他任何个过程一样被改进。改进过程中几个关键性的程序是问题的确定和诊断、工作分配、交流及与其他团队和部门的工作协调。

(6)组织的支持。即使是最灵活的团队，他们也会发现如果没有企业全面的支持和管理部门给予的特殊帮助，是很难取得成功的。一个全面质量管理团队如果要获得成功，管理部门必须提供如下的帮助:

首先，管理部门必须对该团队发出明确的指示，也就是明确地指出团队应该做和不应该做的事情。

其次，人力资源管理系统通常需要做些调整。组织的支持是有效合作的基础。