持续改善的组织结构

精益生产的过程中，持续改善需要相当细致的企业管理水平。生产管理讲究的不是理论，而是实践，只有实践大师才是最有价值的。然而，实践是来源于细节中的一点一滴。持续改善的进程需要组织上给予明确的保证，所以需要成立一个管理委员会进行持续的管理。

在持续改善管理委员会中，由总经理担任主任，副总经理或其他愿意变革的人担任副主任。常务推进部门负责全面推进或跨部门推进课题，在国内企业中又称为企划部或全面生产管理部等。每个部门都必须有先锋和联络员，由先锋做起，树立模范榜样，然后水平推广，进行跨部门的改善。

全员参与，自主改善

在精益生产中，中高层管理人员应以改善大课题为核心，形成一种全员参与、自主改善的氛围。改善的课题需要全员的参与，需要个人的提案。改善课题应尽可能从身边工序做起，围绕公司的焦点问题。但是，当企业中高层没有改善课题的时候，员工的个人提案也会无人指导。

改善最开始的时候可以不完全以经济目的为重，随着改善的推进逐渐把经济目标作为一项改善要求，确认其有形的财务效果，经过部门领导的认可后，将事例发表和展示出来，并对当月最有价值的员工进行表彰。需要注意的是，最有价值的员工不是工作特别辛苦的人，也不是经常抢修设备的人，而是改善提案最多的人。从精益生产的观点来看，经常抢修设备是设备管理人员的一大耻辱，让别人忘记设备管理人员的存在才是设备管理的最高水平。

改善大课题的管理制度

改善大课题管理制度的流程，必须选取焦点问题作为改善课题，并提出相应的项目实施计划，根据一定的评价指标对这个计划进行诊断。先找出问题点，然后对问题点进行定义和识别，将存在的重要问题点暴露出来。认识到问题点后，要将改善前后的状态记录下来，带领员工一起实施诊断。改善完成之后，形成正式报告和标准，根据标准实施控制。在完成成果诊断后，要给改善的课题展示成果的舞台，使其他人看到改善的效果。