随着市场消费者对商品的需求越来越多样化、个性化，对品质的要求也越来越高，同时对价格也要求越来越苛刻。制造企业为在不降低品质的情况下，来降低成本、缩短交期，国内很多企业已开始推行精益生产。在精益生产研究过程中首先应介绍精益生产的理论和目前国内外的应用情况，然后分析公司的精益生产的推行过程及取得的成果，同时对公司推行精益生产存在的问题提出建议和对策以及同类企业的可能借鉴。精益生产，作为一种新的生产方式，消除浪费、提升品质、缩短交期的已被很多制造企业推行。

(1)精益生产管理是一种以消除浪费、提高品质、降低成本、缩短交期的高柔性生产管理方式。精益生产的特点决定了目前公司在这样的竞争环境下进行精益生产改善是完全正确的，同时所取得的成绩也是是值得肯定的。

(2)公司在推行精益生产过程中，将精益生产的推行项目纳入公司的战略层面，显示公司高层的重视。在推行过程中，推行部门的高层领导担任推行项目组长。在顾问现场指导时，也亲自跟随学习并监督项目进展情况。推行项目改进，有高层的支持和参与是项目成功的关键。

(3)在公司的项目推行中，为精益生产的一个流，均衡化，将单板加工与单板调测的组织结构打破重组，将原有的三大车间SMT、焊接、调测打破拉通，组成三大产品线。按产品工艺流程组织生产，消除车间之间的半成品等待交接，缩短加工周期。现通过对现场的5S改善、TQM、TPM、TT、OPF、Jidoka等精益工具的应用，交货周期缩短、场地面积减少、减少转运带来的品质风险，少人化作业等指标大幅度减少，这些改进是值得学习的。

(4)在焊接的补焊工位推行站立作业，导致员工增加疲劳，产品品质下降。是因为在推行站立作业之前没有仔细论证站立作业队补焊的可行性，盲目一味地模仿是不行的，这样会使员工产生抵触情绪，甚至有些员工因不适应精益改进而提出离职。推行精益改进要结合自己企业实际，运用精益工具，不可生搬硬套。

(5)通过四年的精益实践，公司在提高品质、缩短交货周期、减少库存场地等方面，取得可喜的成绩。同时，员工在参与改进方面虽不理想，但是与推行精益生产前相比，有明显的参与热情。如果要达到全员参与，还得从沟通、培训、福利方面来解决和激励。

(6)在精益生产管理推行中，工艺与设备都是生产支持部门，但是因各自所属部门不同，有些定位不清的问题在处理时，谁都不主动，互相推诿，导致生产时间的浪费。对于这样的问题，从精益的角度来说，可以让工艺和设备合并，现场只有一个主体来解决问题，问题解决人对处理的问题负责。

(7)通过比较法，对公司精益生产管理推行前后的状况进行研究。任何企业都可以运用精益思想进行生产改善，但是不同企业在运用时，因各自企业的背景、文化、环境、产品特性、员工素质等因素的不同，所以实施的方法也不是完全的相同的，切不可生搬硬套，弄巧成拙，一定要深刻理解精益思想和充分了解企业自身的特点，将两者紧密相结合，一步一步，持之以恒推行精益改善。

(8)推行精益生产，是一项长期的、有耐心的地活动。同时还要有完善的改善管理体系支撑，结合自己的实际情况，合理运用精益工具，精益改进才有可能成功。