对于中国家电业推行精益管理的现状，俞钟奇认为 ：“目前，中国家电业的精益管理还处于初级阶段，多数企业以引入精益生产为主，更多的只是采用了精益生产的一部分，甚至只是精益生产的前期工作。而精益管理是基于精益生产延伸到企业各个层面的系统管理模式，成功的推行需要企业决策者坚定、强力、长期贯彻，自上而下地对企业进行理念灌输。”
推行精益管理多年的某外资企业负责人对时下中国家电业精益管理水平的评价是 ：“从结果导向来看，真正成功推行精益管理的企业还很少。”一家外资压缩机企业精益管理负责人的评价则是 ：目前企业引入精益管理的成功率很低，只有 2%。
据了解，精益管理在企业推行的主要难点还在于观念的植入。推行精益管理必然涉及工人岗位的调整，有的工人收入会因此减少，甚至会失去工作。在精益管理推行初期，来自企业内部的阻力往往很大，只能依靠公司的强力手段来推行。
在格兰仕员工回忆录中，有一段并不顺利的精益生产改革片段 ：那次调整要对工序进行大改动，调整部分工艺，并相应改进模具和生产作业方式。如此大的改动令一部分工人觉得别扭，难以接受。他们认为这是瞎折腾，不会有好的效果，还添了麻烦。尽管这样的困难在格兰仕组织员工学习的时候讲过，但是谁也没有想到难度会如此大。在自上而下的强力推动下，工人开始逐步适应作业方式的调整。直到产量提高了，工人们才真正信服了。
一位负责家电企业精益管理的工程师解释说 ：“显然，精益管理还没有真正在企业中落实。现在找找精益的痕迹，除了最基础的可视化，最大的成果莫过于部分员工的思想认识发生了变化，特别是部分管理人员，参与的好过未参与的，做过的好过没做过的。如何全面有效开展精益管理，似乎是一个长久的话题。”
英国管理协会高级会员 Rose Wang 总结了精益生产在中国推广时失败的十大原因，按重要性依次为：1．公司一把手过度授权；2. 没有将精益管理与战略衔接 ；3．策划不充分，在实践中摸索，贻误战机 ；4．首批项目取得可见成效时间太长 ；5．执行力度不够 ；6．财务总监没有对改善成果充分参与并达成共识 ；7．高层领导对精益深化关注不够 ；8．注重项目结果，却忽视流程能力提高 ；9．精益团队得到的授权不够 ；10．没有形成精益人才发展通道。
曾晓程很有信心地说 ：“中国企业已经意识到先进管理模式的重要性，及时引入并不算晚。精益管理是一项长期工程，会随着企业的发展而变化。现在虽然只处于精益生产的初级阶段，但是我相信会逐渐形成一种企业文化，成为我们独有的精益管理。”
除了企业自身的理念革新，家电业产业链的上游供应商也需要同步革新，不然将拖累整机制造商的发展步伐。“在海尔合肥工业园内，追随海尔的多家上游供应商必须随着海尔一起进行精益管理方式的转变，不然将被淘汰出局。”俞钟奇介绍说。因此，伴随中国家电企业的转型调整，上游供应商的转型发展势在必行。
业内专家分析称，精益管理早已成为一个不断变化的概念，源自精益生产，并逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，通过精益求精的细节管理，追求企业经营投入和经济产出的最大化，最终成为企业文化的一部分。对中国家电业而言，这还需要一个漫长的过程。当中国家电企业开始从“世界最大某某制造基地”向“最具有增长力、最具核心竞争力的品牌企业”转型，精益管理能否成为打开成功之门的金钥匙？
