精益管理应遵循的原则

    细化、简化和量化相结合。对于企业的各项管理办法和规章制度力求细化，甚至可设定一些“霸王条款”，坚决堵塞漏洞；对于各项业务流程力求简化，删减不必要的非增值环节；对于各项考核指标和目标力求量化，便于操作和执行。

    增加收益与杜绝浪费相结合。把杜绝浪费与增加收益放在同等重要位置来抓，从一定意义上讲，减少浪费就是最直接的效益。

    盘活存量与优化增量相结合。充分发掘现有设备、人才、资质、资金、施工能力等方面潜力，立足现有存量，提高利用效率。对于新增的投资，牢固树立“今天的投资就是明天的成本”的观念，审慎科学决策，使投资回报最大化。

    局部优化与整体协调相结合。站在整个系统的高度，全方位地考虑问题，而不是孤立地、片面地强调一个方面的改进，注重整体功能的发挥，实现系统内各子系统的协调运转，整个系统持续优化。

    精益管理的内部环境

    转变思想观念。美国一学者在研究日本丰田公司“精益生产”管理模式时指出，丰田模式的成功，在一大半得益于能及时对传统制造业及思想观念的改变。因此，推行精益管理能否收到理想效果，取决于广大职工思想解放和观念转变的程度。大庆油田建设集团推行精益管理有其现实的必要性；是企业适应内外部环境的现实需要。建设集团组建初期，社会、历史负担沉重，各种结构性矛盾突出，在集团化运作的体制框架下，推行精益管理可以使各成员单位之间关系更加紧密、和谐，减少重复建设和资源浪费，充分发挥整体功能和规模效益，促进企业更好更快发展。二是提高企业经济效益的重要途径。建筑施工业属微利行业，获利空间小，这就要求建设集团最大限度地降低企业运行成本和生产成本，减少浪费，增强盈利能力。在推行精益管理过程中，通过优化内部资源配置，实现资源效用的最大化。通过规范基础管理，降低管理成本，提高管理效率，通过实施标准化作业，实现精益施工，降低操作成本，通过物资集中供应，加强库存管理和优选供应商，实现精益供应，降低材料成本。思想的统一，为顺利推行精益管理奠定了很好的基础。

    明确发展方向。研究和制定企业发展战略，是为了让广大职工对大庆油田建设集团的现状，尤其是对企业未来的发展方向和发展目标有明确的认识，更加坚定对集团发展的信心。在对内外部环境进行认真分析的基础上，企业提出了“三个坚持、四个突破、五个转变、六大举措”的“3456“发展战略。“3456”发展战略的宣贯实施，较好地统一了职工对企业发展、内部重组等重要问题的认识，解决了“为什么”做的问题；根据“3456”发展战略，确定集团及成员单位的产业定位、发展方向和发展目标，解决了“做什么”的问题；根据“3456”发展战略，确定企业发展模式、方式和途径，解决了“怎样做”的问题。

    优化经济结构。集团确定“集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一”的原则，先后对科技、培训、造价、财务、审计、市场开发、后勤服务等方面的管理资源进行重组。从做强主营业务，做精专业化公司的角度出发，先后对产品预制业务、房地产开发与建筑工程施工业务、道路施工与道路养护业务、工程检测等相同相近的业务进行了大规模的重组。本着“有进有退、有所为有所不为”和规避经营风险的原则，分别对集团所属63家法人企业，通过主业（辅业）整合、关闭注销、关闭停业、依法破产、股权上移等方式清理处置，只保留了9家法人企业。把其中的46家多种经营企业整合改造为一家企业。按照提档升级和减少重复建设的原则，注销了22项企业资质，新增了2项专业承包一级资质。

    实施职能调整。集团以“职能清晰不重叠，权责对等不虚置，监督到位不失控”为目标，按照“三个统一”（集权与分权相统一、调控与监督相统一、指导与规范相统一）、“三个结合”（与上级授权相结合、与组织结构调整相结合、与发展规划相结合）和“三个围绕”（围绕体制建机制、围绕机制定制度、围绕制度塑流程）的原则，细化明确了集团、成员单位的管理职能。集团机关主要管理职能定位为“五大职能”，即：领导职能、控制职能、协调职能、监督职能、服务职能。主要管理职能包括：战略规划、市场营销、运营监控、财务资产管理等11项。成员单位主要管理职能按照集团确定的各单位主要经营管理职能逐级上移的目标，各单位应重点强化生产指挥职能和成本管理职能，将管理重心由原来的对内部工程分公司的管理转移到对各个工程项目的管理和调控，做到职能管理与协调服务直接到项目。