精益管理的内涵
精益管理源于精益生产。二次世界大战后，日本丰田公司发展了独特的丰田生产方式(TPS)，从一个日本的小公司一跃成为世界汽车业巨头。美国麻省理工学院的JamesP．Womack、DanielT．Jones、DanielRoos三位教授在上世纪90年代共同出版了一本具有里程碑意义的书《改变世界的机器》，在这本书中，总结了以丰田生产方式为原型的制造模式，第一次提出了“精益生产”的理念。从此，精益生产逐渐被世人所知，并在以后的十余年间发展成为重要的生产制造模式。近几年来，“精益生产”理论又延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非营利性组织，发展成为“精益管理”，其核心都是在于最大限度地降低各种形式的浪费。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(LeanThinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有:错误———提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压———因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工———实际上不需要的加工和程序;多余搬运———不必要的物品移动;等待———因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动———人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
精益管理的特点
1．拉动式(pull)准时化生产(JIT)最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产运作是依看板(Kanban)进行，即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2．全面质量管理在精益生产中强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，执行“停、呼、待”，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
3．团队工作法(Teamwork)每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4．并行工程(ConcurrentEngineering)在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
