(一)精益管理的实施，需要注入领导力
精益管理在企业的实施，必须注入强大的领导力，因为这是一种变革。必要时召开宣誓大会，在全公司造势，向每位员工传递公司推进的决心。公司中高层领导积极参与此项变革，察勘现场变化、倾听员工心声、致词鼓励小组成绩、与员工亲切握手沟通留念。定时召开报告会，公司领导对精益的推进情况和方向及时给予鞭策和引导。精益是一种管理实践活动，是需要扎扎实实的去做，公司领导的“三现主义”，在精益推进过程中起到了至关重要的作用，是变革就需要公司领导站在前沿摇旗呐喊，真真正正参与其中。
(二)精益管理的实施，需要构建积极向上的优秀企业文化
优秀的企业文化是企业长期探索凝练的适合企业自身特点的精神食粮，有助于在企业培养一种良好的和谐的工作氛围，有助于各项变革的顺利实施。
精益管理是适合丰田生产管理的企业文化，每一个单位推进实施精益生产的时候就要同步建立适合自身的企业文化。在豫北汽车动力转向器有限公司推进精益管理时，第一步就是征集员工心里话，让员工表达自己的心声;征集企业价值观、企业理念，编订员工手册，激发员工参与企业管理的愿望;第二步就是收集创作感动专题片，收集各基层本年度的感动案例，拍成电视片然后进行隆重的颁奖仪式，尊重员工、传播善念，营造优秀的文化精神，这些感动素材经过多年的改进提炼已经成为公司的精神元素，许多员工已得到此奖项为荣，包括供应商，此项工作体现了员工的价值;第三步就是实施全员的品格训练。公司近年来对员工进行全员的封闭的品格训练，由自己的教师开发属于自己的课件，用身边的案例教育员工，品格训练人人参与，从公司高层到一线员工都深受启发。
企业文化的先导作用，为精益管理的推进打下良好的基础。5S、TPM、TPS、6σ等精益工具的应用，都容易被管理层和员工接受，亦容易形成适宜于公司的精益文化，从而丰富企业的企业文化。
(三)精益管理的实施，需要构建学习培训体系
实施精益管理，需要一个完善的培训体系来支持人才的发展，使其符合精益生产对人才的需求。
优秀的精益企业每年都会制定大量的培训计划来满足对人才的要求，外部培训、内部培训、交流性培训促使员工开阔思维、提高自身素质;优秀的精益企业是由优秀的人才组成的，优秀的人才是通过学习培训实践成长起来的。在豫北汽车动力转向器有限公司建有专门的培训中心，每个单位都有兼职培训师和学习室，为员工营造一个培训学习的优良环境，学习培训在公司已经形成良好的循环。
(四)精益管理的实施，需要构建持续改善体系
精益管理的核心是消除浪费，全员改善就是消除浪费的最好办法。
推行全员改善首先要建立公司级的提案制度，开始时提案不分大小均可以得到奖励，以营造改善氛围。随着提案数量的增长，逐渐将提案分级，分十级也好、分ABC三级也好，公司级只对较大项目奖励表彰，确保改善成果的质量和推广性。
要定期召开改善交流会，将公司级改善在交流会上相互交流，以激发更多的创意，具有原创性的，在适当的时候给以命名，具有可推广性的跟踪推广。要建立部门及小组改善体系。各部门、小组也可以在公司改善体系的带动下针对部门的特点建立自己的改善交流发表体系，充分发挥员工的创意智慧，部门、小组更了解现场的具体问题，发现问题和解决问题更具有针对性和及时性，同时也能够在长期的合作中培养优秀的团队合作精神。
要建立改善命名制度。征集公司级有成效的、原创性的改善成果，已原创者的名字命名，每年或每季度实施一次，推动改善持续深入开展。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，从而也推动精益生产深入开展。
(五)精益管理的实施，需要构建跨部门解决问题的管理意识，打造执行力
精益是个管理体系，在提高解决问题的能力上就要培养跨部门解决问题的意识能力和制度，问题的提出解决要标准化，并且要按节点跟踪，形成问题解决体系。
日本人的敬业精神，高涨的工作热情，按标准办事、提倡完美执行的工作方法，都值得在本企业中间培养。
企业经营战略方针既定下来，企业内部的大事就是彻底消除浪费。一个企业就要倡导管理者的执行力，领导者现场的亲历勤为，似教练一样贯彻现场主义精神，必将起到潜移默化的推动作用。从现场主义到精益制造再到精益管理，需要倡导者一步步躬行，忠实的实践，彻彻底底地执行到位。
(六)精益管理的实施，需要推行标准作业
工作的标准作业包括:生产现场和非生产现场，两项均要推行标准作业。生产现场建立标准生产单元，绘制标准作业图，人员按工艺、作业路线、节拍进行生产，实施生产线综合管理，内容包括:班产小时记录、4M变更、换产记录等相关内容。标准作业，是将作业人员、作业顺序、设备、物流过程等做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心，是管理生产现场的依据。
在正常执行生产线标准作业的同时，开始制定规划物流拉动方案，建设物流中心，实施物流配送，规范物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则以及各级管理人员、操作工、物流人员职责等。物流配送体系的建立支持生产线生产效率的提升，规范生产管理。
非生产现场即管理现场主要是理顺流程，使工作得到无缝隙链接。理顺流程包括部门的母流程和各种子流程。流程编订后要及时培训，让管理流程的人员和执行流程人员都必须明白流程如何执行，高层领导也要关注流程定期带队验收检查，确保流程有效运行。在整个项目实施中，公司始终以客户思维、数据思维等为指导思想，逐步建立了周月质询/绩效达成会议制度、预警管理制度、问题PK制度、YCYA制度，同时针对目前制约公司发展的6个方向的浪费，梳理、改善为新品试装信息反馈流程、新品出厂质量评审流程、立项—样件开发流程、月生产预测计划流程、采购物流控制流程、异地仓储控制流程等六大流程，并在高层领导的带动下推进实施，形成推进公司战略和个人绩效相结合的相关政策和管理办法。
(七)精益管理的实施，需要推行全面质量管理
质量管理小组的人员数量，一般以3～7人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。质量管理小组的组成形式多种多样，可以在本班组内，也可以是跨班组、跨部门，还可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的临时小组。量产前的先期策划非常重要，日本企业的管理者在此方面深谙此道。成本、质量都是设计出来的，先期策划不缜密给后续的生产带来很多浪费。输入客户的要求，实施产品初期管理、进行失效模式分析，绘制初期过程流程图，编制控制计划等，多项实用性管理工具要在现场推广使用，以促进产品品质的稳定，消除不良浪费等。
精益是个体系，需要按照精益的思想长期地实践探索，不断趋于精益的要求。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终跨入世界的前列。所以，企业应该先做强，再做大，也只有先做强，才能做大。精益思想提供了一条企业发展的长久之计，只有推行精益管理，企业才能在激烈的市场环境中保持竞争优势，并逐步开拓新的发展领域。
