现在精益生产在国内的各个企业中并不陌生，已经被越来越多的制造业管理人群所认知，而对面当前激烈的市场环境越来越多的管理者都有意识到如果一个公司需要在这样的激烈的市场中保持自己的竞争力，那么就必须运用精益生产的方式对企业进行持续的改善，虽然现在有很多的企业懂已经开始推行精益生产活动，但是并不是所有的企业都能达到其想要的效果，其原因在哪呢？或者说想要精益生产达到其想要的效果有哪些必然的因素呢？

　　现在与大家分享过去十年中在中国推行精益生产过程中所累积起来的一些经验。

　　首先在很多企业中缺乏合格的或者说是有能力的中层管理团队。需要持续稳定的推行精益时，一个可靠的流程，CIP（持续改善流程）是必须的。只有当高层管理者具有不要的知识与热情，这才有可能取得成功。在这里中层管理团队所起的作用是高层管理者与下面员工的纽带和桥梁。他们是公司中将高层的想法落实到日常工作中的具体实行者。

　　公司整体文化的改变也是必须的因素。有句谚语说的好“罗马不是一日建成的”精益生产的实施也是如此。这是一个长时间融合的过程，对于中国市场与文化更是如此。急于求成的心态使得很多公司在实施的过程中很快就尝到了失败的滋味。只关注眼前的短期利益使得管理者忽视了公司的整体需求和长期的利益。实施精益生产不可能立刻就取得成功，这需要一步步的通过人员培养和改变人们的思维方式从而取得成功。

　　在实施过程中另外一个潜在的问题可能是缺乏积极的参与。很多公司虽然对于推行精益有着很高的热情，但是他们却把将所有的希望寄托于外部资源（咨询师）。内部因素-管理者与精益的推动者是起决定性作用的角色，而外部因素-咨询师应该是起到支持的作用。

　　中高层管理者应该提升自己使自己成为公司中的内部教练这样的角色。通过外部咨询师的支持，他们可以驱动必要的改变，并且使他们的员工面对挑战做好充分准备。咨询师可以提供必要的软技能例如：如何应用“改善套路”或者是方法上的一些技巧，但是咨询师应该起到催化剂的作用。

　　公司管理层的行为是核心因素。在中国很多管理者承认精益生产的实施对于他们公司的重要性，然而只有很少部门的管理者真正的参与到具体实施过程中。他们应该使自己成为一个精益推动的领导者而非一个经理。领导者在实施过程中成为一个榜样不断的给予必要的指导。他们应该参与到整个实施过程中，应该更加的注重过程并非简单的注重结果。变革只会由内之外。如果管理成希望他们的员工相信新的流程或者体系，他们必须首先以身作则从而证明他们自己是首先相应新的流程和体系是有效的。

　　当然光靠好的领导者也是不够了。员工,尤其是基层的员工公司应给予他们足够的尊重，并且尽可能的为他们提供施展才能的平台。基层员工是公司里面创造价值的主要来源。那些每天在生产一线工作的员工能够最先发现问题。虽然在中国辞职率较高并且操作工的技能普遍较低，但是他们却有着强烈的学习意愿。主管或者领班们应该给与他们足够的支持让他们参与到持续改进中来。

　　总的来说，成功的精益实施依靠公司的每个人和每个部门。他直接适用于直接或者间接部门。为了确保整个公司朝着共同的目标努力避免产生矛盾，公司所有部门（人力资源，研发和采购等）都必须参与。

　　除此之外，必须能够清楚的认识到其中问题的所在以及可能发生的失败。即使精益生产的实现已经成功的被企业所接受并在相同的产业中拥有非常成功的案例，但是也会有失败的可能，选择适合企业自身的方案非常重要，没有人希望看到的是失败，但是即使真正发生了我们可以从中吸取宝贵的经验与教训，从而避免这样的问题再次发生。