实施成本精益管理时不我待
实施成本精益管理是高效发展核电的本质要求。“在确保安全的基础上高效发展核电”是国家“十二五”规划确定的核电发展战略。高效发展核电要求核电的高效建设和专业化运营管理，切实提高核电的经济性，使核电较其它发电方式具有战略竞争优势，实现核电的快速自我积累和发展。若核电成本居高不下，则在电力市场竞争中难以立足，高效发展核电更是无从谈起。因此，高效发展核电要求核电从设计、建设到运营的各个环节都强化成本精益管理，使有限的资源发挥最大的效用，确保最终的电力产品具有强大的生命力和竞争优势。
实施成本精益管理是集团做强做优的内在要求。想要建设世界一流的集团企业，首先必须要有一流的经济绩效。收入为企业盈利提供了可能，只有通过成本精益管理手段实施有效的管控，盈利才能从可能成为现实。“做强”意味着集团需要相应的收入规模和市场份额；“做优”意味着与收入和市场份额相匹配的盈利能力、价值创造能力。做强是出发点，做优是落脚点，强而不优则无法持久，与科学发展不相适应。核电业务是集团的战略业务，核电的盈利能力直接决定集团整体的盈利能力。只有大力推进精益管理，不断提升企业综合管理能力，尤其提升资源配置与使用能力，集团做强做优战略才能有效落地。
实施成本精益管理是集团应对市场竞争的客观要求。“核电项目建成后要参与市场竞争，上网电价与脱硫煤电相比要具有竞争力。”这既是国务院核电中长期发展规划对核电项目的要求，也是电力市场发展的基本方向。随着核电机组的大批量建设、投产以及核电在电力市场份额的提升，市场对核电低电价的期望将越来越高，核电企业承受的外部市场压力将越来越大。同时，今后核电业务上市以后，股东和投资者将高度关注公司的盈利能力和投资回报水平，核电企业还将面临资本市场的压力。
与国内国际同行、同业相比，集团的核电成本精益管理水平急待提升。从核电成本水平来看，美国的核电成本2010年只有0.14元/千瓦时，在所有的电力成本中已是最低（见图1）。与同行相比，集团核电板块在毛利率、发电成本等方面，均有进一步提升空间。据统计，扣除增值返还政策因素，中国核电2010年营业毛利率与国内国际同行相比处于最低，平均发电成本则处于高位。从核电成本管理上看，成本管理理念比较落后、管理手段相对缺乏、资源的配置与使用比较粗放，同时推进成本精益管理的机制尚未完全建立，盈利能力有待进一步提升。
建立核电低成本竞争优势是战略选择
成本精益管理不等同于降低或削减成本费用，而是为了建立和保持企业长期竞争优势而采取的一项措施，是核电企业实现高效发展、科学发展的战略选择。成本精益管理的目标是要在确保安全的基础上，建立低成本竞争优势，为股东和用户创造最大的价值。
成本精益管理的核心是资源配置。成本精益管理要坚持以客户为中心、以市场为导向，把有限的资源配置到最能创造价值的领域，减少浪费。电力是公共产品，因此，用户对核电的主要需求是价格合理、安全和稳定。核电企业的资源应当向能够提高电厂发电量、提高机组安全性和稳定性的领域集中，加大与此相关的研发投入，从严控制非主业投入，精益管理各类行政管理性支出。同时，在资源分配过程中，应当依托市场化机制，提升专业化经营管理能力，在中国核电系统内部实现各类经营管理资源的集中和共享，将有限的资源统筹使用并实现规模效应。
成本精益管理要突出战略导向。核电板块是集团“做强做优”的战略性业务，应当从核电产业链和核电运行系统两个维度强化成本精益管理。从核电产业链来看，从铀矿勘探、开采、加工，到核电站设计、建设、运行管理，整个产业链主要环节均在集团内部。这既是集团发展核电的优势，也带来了巨大的挑战。由于内部复杂、漫长的产业链和关联交易，使得市场的压力在传导过程中弱化，产业链上下游企业之间由于内部关联交易，缺乏竞争机制，不利于内部管理水平的提升，亦使核电成本难以有效控制。因此，应以战略为导向要求核电产业链各企业始终以最终核电成本为准绳，齐心协力共同做好核电成本的控制；同时集团内部要建立压力传导机制，突破业务板块壁垒。从核电运行系统看，要按照集团确定的“三个中心”管理模式，集团总部重点负责核电板块的投资决策和战略管理；中国核电作为经营和利润中心，负责统筹资源分配和使用，突出专业化和规范化管理力量；各核电厂作为运行和成本中心，重点做好运行成本费用的管理使用。
成本精益管理要有着力点和突破点。核电投资大、建设周期长，运营期的成本费用70%以上由设计和建造阶段决定，因此，核电企业成本精益管理的着力点在于建设期投资成本控制。要在设计、建造的全过程全面贯彻经济绩效观念，在厂址选择、设计方案审查、管理模式确定、设备采购等关键环节做好投资控制，实事求是，精益求精，妥善处理好安全、进度和投资之间的关系。
核电成本精益管理的突破点在于运行成本的有效管控。在保证安全的情况下，降低运行成本，才会获得更多利润。运行成本突破的关键又在于资源的集约化使用，即通过专业化改革，整合核电系统内部资源，在运行管理、维修服务、研究开发、人力资源管理、财务管理以及法律服务等各方面实施专业化整合，形成规模效应。实施的主要途径是通过做强做实中国核电本部，提升各方面专业化管理和服务能力，达到系统内资源的共享和每个电站成本费用的最小化。
成本精益管理重在机制建设
要充分运用市场竞争机制配置资源。在中国核电系统内部建立设备采购、建筑安装、服务等内容的集中采购制度，加强对供应链上下游企业的管理、沟通和培育，通过合作共赢实现产业链的价值共享，提升产业链整体发展能力。进一步规范招投标流程，建立系统内部采购、合同管理、合同执行监督等一体化服务平台。强化合同执行管理，严格按照市场经济规则办事，尤其要强化对核电系统内部关联企业的合同管理，由市场化竞争机制主导资源配置。
要创新核电系统财务管理体制。建立面向业务、以价值创造为目标的新型财务管理体制是集团“三个中心”管控体制变革的重要内容，是核电系统面临电力市场和资本市场竞争的必然要求。核电系统财务管理体制改革和转型的方向应是：构建以权责清晰、管控有效为特征的财务治理结构，切实提升中国核电本部的财务管控能力，以全面预算管理为抓手，稳步推进建立中国核电对各成员单位的财务收支两条线管理体制，逐步实施财务共享服务；各基层核电厂着力提升决策支持、业务支撑、价值创造和风险管控能力，主要承担成本费用精益管理工作。
要强化全面预算管理机制。要完善全面预算管理的规则基础，建立成本费用定额标准、业务控制规范和预算管理规则体系。要完善预算制订、执行监督和考核分析的流程体系，通过预算的全过程管理，不断规范业务流程，借助信息化手段固化精益管理程序。要着重提升各级利益主体参与全面预算管理的积极性、主动性和创造性，推动全员参与，确保企业内部所有的资源均纳入全面预算管理体系统筹分配。
要加强业绩考核引导机制建设。要在成本费用对标的基础上，确定合适的关键业绩指标，建立中国核电对成员单位以及成员单位内部业绩考核制度。中国核电对成员单位的业绩考核应与管理定位相匹配，重点考核成员单位成本费用控制水平和能力，实施必要的成本对标管理。各成员单位内部应依托作业成本法，建立对各责任处室或中心的成本费用考核指标，并进一步将成本费用考核指标分解到各管理岗位，实行全员业绩指标考核。
要建立追求卓越、持续改进的管理文化。管理创造价值，管理的改进永无止境。想要突破几十年传统管理留下的惯性，在专业化、信息化、标准化、规范化、职业化等方面取得进展和突破，把精益化管理水平提升到一个新台阶，至为重要的是要在企业内部建立追求卓越、持续改进的管理文化，使精益化管理的思想深入人心，并自觉、不自觉地转化为企业经营管理中的每一个行动。
实施成本精益管理，建立低成本核电竞争优势，是核电企业未来的必然趋势。
