1 现场管理的内容
现场管理就是对现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺和检测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。生产现场管理的具体内容如下：
1.1 建立良好的工作环境
为现场的工作人员创造一个良好的作业环境是现场管理者的首要工作，也是生产作业过程中不可缺少的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产中的人员、物资和设备等协调到最佳状态。
对于烧结砖生产企业来讲，原料粉尘、设备噪音问题，是影响原料车间的工作环境的主要因素，因此生产管理者应该在这两个方面多下些功夫，比如在相对固定的扬尘点覆盖防护罩、在有振动的漏料点增加软连接的措施；而烟尘和高温又是影响烧结车间工作环境的主要因素，因此增大通风和适当降温又是烧结车间急需解决的问题；对于上夜班或晚上值班人员，他们的休息环境如何，就餐如何解决都是管理者应该认真考虑的事情，倘若认为这只是一些鸡毛蒜皮的小事而不予理睬，最初也许只是员工的不满及工作情绪不高，表现为工作时注意力不集中、精神萎靡等，但久而久之员工就会失去对管理者的信任和支持，那样就会为自己为自己的前程设置了陷阱。
对于承担作业任务的员工来说，良好的工作环境对生产有很大影响，即使是身体不适这样的小问题也可能造成不良的后果。另外现场的温度湿度、照明以及一些其他环境因素的好坏也会引起员工在作业时的情绪变化。所以人员因素是现场管理的重点。
作为生产所必需的零部件、原材料等物资，必须随时满足作业需要。如果物资无法满足及时供应，就会发生停工待料的现象，所以在作业的现场要有适当的物资储备。
设备是企业顺利生产的重要因素，要保证设备正常运转，现场管理者应与设备维护部门协调一致，对设备经常进行维护和保养，有异常时要立即排除，确保设备的完好。
1.2 解决现场问题
在生产现场常常会出现各种各样的问题，比如生产设备出现了故障，上下级之间的沟通出现了障碍，新员工缺乏培养，老员工的积极性不高等。而面对这些五花八门、层出不穷的问题，作为生产现场的管理者必须了解，哪些问题需要立即解决，哪些问题需要暂缓解决。这就需要对问题进行全面的分析，根据问题的轻重缓急来进行安排。
1.3 消除不利因素
现场管理的最基本的活动就是为了完成生产任务，设置各个生产段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是消除各种各样的不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取对策，是现场管理者的重要任务之一。
1.4 建立合理的组织机构
在我国有一个寓言故事，就是几种动物拉车，虽然每个动物都很用力，但方向不同、目标各异，相互之间把力量给抵消了，怎么能让车子向前走呢？俗话说：人心齐，泰山移。团结就是力量，即使现场的每个人都十分优秀，但如果不将他们有机的组合起来，拧成一股绳，充分发挥集体的力量，是不可能很好地完成任务的。对员工本人来说，如果觉得企业对他们没有足够的吸引力，工作就会枯燥无味，他便会对工作失去干劲，继而出现大量员工流失现象也是自然而然的事情。如果一家工厂经常地出现较大的人事变动，对工厂的正常发展则是非常不利的，我们应该尽量回避。
因而现场管理者应掌握每一位员工的特点，掌握其在现场组织中的工作状况和作用。现场管理的目标是为了完成当前和将来的生产任务。所以，必须建立其合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智慧和力量，向着共同的奋斗目标而努力。
2 现场管理的方法
目视管理：就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速作出判断和决策。上限与下限之间的区域是正常状态，员工很容易能分辨出不正常的状况。
目视管理的特点：以视觉信号显示为基本手段，大家都看得见；以公开、透明化为基本原则，尽可能地是管理者的要求和意图让大家看到，借以推动自主管理及自主控制；现场工作人员可以通过目视方式，将自己的建议、成果、感想展示出来赛，与领导、同事进行交流。
看板管理：是将希望管理的项目（信息）通过各类管理板揭示出来，是管理状况变成众所周知的管理办法。
现场目视管理的工具——看板，因为其环境因素的特殊性，决定了其特点是醒目、一目了然、使用方便。不管是生产现场的员工，还是管理者每个人需要做的事情都很多，不可能花费很多时间来浏览看板的内容。所以看板上的内容应尽量以图表、标志为主，少点文字，能使大家从远处一看便知。
定制管理：是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学的分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。它以物品在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物品有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置上，使其随手可得，从而促进生产现场管理合理化，以实现优质、高效的生产。
作业标准化：使员工的活动指南和考核依据。
标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，并使之文件化，让所有做过这项工作的人都执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化。
3 现场管理的QCDS控制
3.1 现场Quality(质量)管理
提高全员的品质意识：质量是制造出来的，而不是检验出来的，只有全员品管才能取得较好的效果。而在现场管理的过程中，必须努力提高品质意识，在每个品种生产之前，质量管理部门应将各工序的质量要求随工艺控制单一起传达到各个工序，以便各个工序提前进行学习、宣贯，在生产工序进行中，质量、工艺和生产主管人员应多进行现场监督、检查，将不良因素尽量消灭在萌芽状态，而不是事后追究及相互推诿。对于各工序操作人员由于提前了解了产品工艺要求和质量标准，并且在班前班后会进行学习、宣贯努力提高他们的品管意识，认真按工艺标准执行，一般是不会出现较大的质量问题的。
将质量与生产人员的绩效挂钩：许多现场生产人员总觉得产品质量是品管人员的事，好像与自己无关，其实品质是制造出来的，为了让现场的生产人员真正地把质量放在心上，非常有必要将品质与绩效挂钩，通俗地讲，也就是工资与品质挂钩。品质高，工资收入也相应就高；品质低，收入也会降低。要做到这一点，就必须进行品质绩效考核，事先制定质量奖惩制度，并让员工都了解。可通过会议传达、板报张贴等方式让员工知道什么事情怎么做，标准是怎样的，如果没有达到会有哪些后果等。
严格执行“三不原则”。即“不接受不合格产品、不制造不合格产品、不流出不合格产品”的“三不原则”是许多企业的品质方针、品质目标或宣传口号“。三不原则”是品质保证的基本原则，一定要严格执行。“三不原则”的实施是每一个岗位、每一个员工都建立起“生产出使自己和客户都满意的产品”的信念，一根无形的质量链贯穿于生产的全过程，制约着每个操作者，使流程的各个环节始终处于良好的受控状态，进入有序的良性循环，通过全体员工优良的工作质量从而保证产品的质量。
首件一定要检验：首件是指烧结砖生产企业的各个工序生产的产品，经自我调试确认，判定符合要求后，拟定批量生产前的第一个产品或半成品。首件检验是在生产开始时或工艺及设备因素调整后对生产的第一件或前几件产品进行的检验。其目的是尽早发现生产过程中影响产品质量的系统因素，防止产品成批报废。
把后道工序当作客户的理念：就是让每一道工序的员工熟悉自己工序所负责的工作内容和责任范围，经常站到后道工序即消费者的角度来思考问题，做好本工序的工作；建立与后道工序的联络方式及时向后道工序和前导工序反馈相应的信息；自己在工作中或在工作后进行自我检查，以便及时改善。
现场不合格品控制：不合格品是企业不愿意看到的，但又是经常出现的，因此在生产过程中应认真分析不合格品产生的原因，找出主要因素，这样才能在生产作业中规避并实施改进措施。不良品的处置：对于生产线上的不合格品，首先应明确相关责任人的职责；对当日的不良品进行分类；不良品的记录及放置。
3.2 现场Cos（t成本）控制
现场成本控制是产品制造过程中对物资消耗、劳动消耗和各种费用支出的控制，它是企业成本控制的组成部分。其目的是通过科学地组织和管理产品制造过程，运用各种降低成本的方法，在保证完成生产任务的前提下，实现成本控制的目标。其主要内容如下：
控制生产过程中人力资源的消耗，对人力资源消耗，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等，要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时松时紧、窝工、停工等问题；控制生产过程中各种物资资源的消耗；在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料，加强计量检测，及时发现和解决用料不节约、出入库不计量、生产中超定额用料和废品率高等问题；控制生产经营活动中的各种费用开支，要从数量上以及开支的用途、时间、作用上进行控制，是各种费用在最有利的时机开支，并符合规定，取得最大效果。同时要建立费用开支的审批制度。
3.3 现场Delivery（交货期）管理
交货期是与客户约定的交付产品的期限。在现场管理中，必须从生产计划、作业控制、交货期保证等方面着手，保证能按期、按量地交货。
制定生产计划：制定详细、准确的生产计划是保证生产交期和提高生产效率的前提条件。现场管理者要结合生产的实际规模、订单的多少合理安排生产计划。其主要分为以下几个步骤：确定计划生产量；分析生产能力；制定具体计划。
协调好生产计划：计划再周密也会有疏漏的地方，加上生产中有许多变化因素，如果不及时进行协调，妥善处理，会影响正常的交货期。因此在操作中应注意协调好月生产计划与月出货计划；协调好月出货计划与周生产计划之间的关系。
紧急订单处理：在计划的实际执行中，经常会接到各种计划外的生产订单。由于急单出货时间未定、期限紧，在生产安排是必须要认真处理。首先分清订单的紧急程度，并视具体的客户类型进行安排；可与原有的计划订单进行协调，将不急的订单往后安排，重点安排急单的生产；安排加班、轮班，在按计划生产的同时，加紧急单的生产；指派专人对急单的生产进行跟踪，随时掌握具体的生产进度。
计划延误的补救：由于出现急单、物料供应落后、机器故障等情形，经常导致现场的计划出现延误。计划如果有延误的预兆，交货期就会受到影响。所以必须掌握现场的具体生产情形及时补救：查看延误，现场主管必须随时对生产线进行巡查，及时发现各种导致计划出现延误的情形。可以查看各班组的生产任务看板，从具体的数据进行分析。也可以对现场的设备、物料供应、作业形式等进行仔细检查，以确定是否有延误的征兆；公布延误，每天的工作结束后，现场主管要总结当天的生产数量，对出现的延误记录下来，并公布在现场的看板上，并注明延误的原因。在次日的早会上告知每一个作业人员，并将解决措施进行说明；采取补救措施，针对生产计划的延误情形，通常查明原因后除了设备检修、及时供料外，对数量的延误要制定具体的补救计划，一般通过加班的方法进行。
3.4 现场Safety（安全）管理
在生产现场中，存在着许多的不安全因素，如果不按照安全要求进行管理，这些因素可能造成事故，所以必须重视并做好现场的安全管理，打造一个安全的生产环境。将安全责任落实到位：“安全生产，人人有责”这个口号在许多企业里喊得很响，标语也贴的到处都是，但是执行起来却不彻底，当问题出现时，往往就找不到责任人。所以在开展安全活动时，最重要的是将安全责任落实到位。
进行安全教育：大多数安全事故都是由于人员缺乏相应的安全意思与安全知识而导致的，所以现场的安全教育是安全管理的必不可少的内容；实施安全检查，安全检查就是为了能及时地发现现场的事故隐患，及时采取相应的措施消除这些事故隐患，从而保障生产安全进行；做好安全防护，为保证现场作业的安全，必须要从人、机两方面做好防护，尽量减少事故对人的伤害；实施作业安全管理，要营造一个安全的写作业现场，必须对人员的具体作业进行监督，以其操作符合安全规定；制定应急预案，为了避免突发事故的慌乱，必须做好应急预案，以便及时处理突发安全事故。
4 现场管理的 4M1E 的控制
4.1 现场Man（人员）管理
人员配备：现场人员的配备是根据生产现场作业的需求，为各种不同的工作配备相应工种和技术等级的员工，达到人尽其才、人事相宜、高效率、满负荷，以保证劳动生产率的提高。人员配备具有以下要点：
能发挥人员的专长和积极性：现场人员配备要根据员工在工种、技术业务等级、熟练程度、劳动态度等方面的差别，，分配他们到合适的工作岗位去，要了解员工的长处，尽量避免这一工种的人员做另一工种的工作，基本人员做辅助人员的工作，技术等级高的人员做技术等级低的人员的工作。
能使每个人员都有明确的责任：配备员工时，对工作任务的数量、品质、完成期限等方面，都要有明确的规定，以利于建立岗位责任制，消除无人负责的现象。凡是可以有一个员工独立进行的工作，尽量交给专人负责。凡是不可能有一个员工独立进行而必须有几个员工共同完成的工作，应该设立作业组，同时指定一名组长，并明确规定小组成员的职责范围。
确保员工有足够的工作量：配备员工要考虑工作量的大小，更要注意不要因为分工过细而使员工负荷不足，另外长期简单重复的工作，不利于技术水品的全面提高和积极性的发挥，所以要适当扩大员工的工作范围，丰富其工作内容。
4.2 创建良好的人际氛围
每个人都有这样的经历：当自己受到别人的攻击、讥讽或陷害之后，无论面对的是多么重要、多么复杂的工作，都会提不起精神来，工作的思绪会常常为突然出现的愤怒所打断，所以没有一个平和的心情，员工是不可能全力以赴地工作。同样人际关系与现场效益之间的关系也是非常密切的，有没有正常的人际关系是现场员工能否最大限度地发挥个人能力的关键。创建良好的人际氛围通常有以下几种方式：
首先明确工作职位之间的分工：岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各岗位职责明确，权利明确，并不意味着互不相关，其实所有的事都是企业的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序中各项工作是有谁具体执行的，如此才不会发生相互推诿等影响工作氛围的情况；在现场落实企业文化，可以从企业文化着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作激情，形成共同的工作价值观，进而产生合力，达到组织目标；做好内部沟通，真诚、平等的内部沟通是创造和谐工作氛围的基础。生产内部绝对不允许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同，只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的相互信任、相互帮助和相互尊重。每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通、被沟通方也应积极地给予配合、回答或辩解。但沟通的原则应该是就事论事，绝不可以牵扯到其他方面，更不可以搬弄是非，勾心斗角；重视团队建设，营造宽松的工作氛围：生产现场内应该有良好的学习风气，现场主管要鼓励和带领团队加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而又针对性地沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
4.3 现场Machine（设备工装）的管理
设备是现代化工业生产活动不可缺少的器具，做好现场设备管理工作，是生产正常顺利进行的基本保证，在现场实务中我们通常从以下几个方面入手：
盘点生产现场的设备，要对生产设备进行有效的管理，就必须简历设备管理台账，只有对设备状况有了充分的了解才能实施有效的管理；做好设备的识别，识别项目包括设备的名称、管理编号、精度校正、操作者、维护人员、运行状况、设备位置、安全逃生、生命急救装置、操作流程示意；设备操作管理，制作操作说明书，说明书是对某个设备的各个技术环节的操作进行指导说明，它可以使使用者尽快掌握必要的生产技术，合理使用设备；生产现场设备的维护保养，日常维护保养与定期维护保养相结合，设备润滑管理与设备运行动态监督。
4.4 现场Materia（l物料）的管理
任何一种产品都是由零散的物料构成的，在生产前只有清楚地了解产品的所需物料，才能正确地订购、领料，以及避免在生产过程中用错料，可最终确保产品符合客户的要求。
物料的正常领用要根据生产制造通知单上所列产品及物料清单填写领料单，以确保正确合格的物料，并对物料超领加以控制。划分物料放置区域，按定品、定位、定量的原则放置物料。
4.5 现场Method（工艺）的管理
工艺是产品生产方法的指南，是计划、调度、质量管理、质量检验、原材料供应，工艺装备和设备等工作的技术依据，是优质高效、人员低耗和安全生产的重要保证手段。确保技术文件的准确性，看这些文件是否受控、是否唯一、是否专用，工艺文件准备好后，一定要组织员工学习，尤其是新产品、新工艺必要时需要请设计人员进行指导。进行工序质量控制，确定工序质量控制点；对质量控制点加以控制；认真贯彻操作规程；加强工艺纪律管理。
4.6 现场Environmen（t环境）的管理
现场环境包括现场的温度、湿度、污染、噪声和安全等内容，管理的目的就是一方面要确保员工能够在生产现场愉快的工作，另一方面对于产品和设备而言也要符合具体要求。
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