精益管理来自于国际一流企业的最佳实践，是企业从平凡走向卓越的成功之道。精益思想的本质，是创造企业真正和持久的价值，而企业的价值是由社会、客户和企业员工来确定的，也就是由市场来决定的。集团公司实施精益管理的目的，就是要激发核工业人创造价值的能力，为社会和客户创造价值，从而实现集团公司社会价值的不断提升，成为具有市场竞争优势的核能企业。
集团公司自政府部门转向企业经营以来，经历了艰苦的调整转型过程，实现了成为企业主体的转变。十年来，经过集团公司全体员工的共同努力，取得了辉煌的经营业绩。但是，我们也清楚地认识到， 集团公司在市场意识和竞争意识方面还需要进一步的增强。 我们的企业管理还比较粗放，经营机制还不够灵活，服务客户的观念还没有深入人心，价值创造还没有成为衡量企业内部活动的标尺。这些问题的存在，都需要我们进一步强化市场意识和竞争意识，真正认识到集团公司作为一个企业的价值所在，为精益管理的实施提供坚实的思想基础和行为动力。
精益管理将是集团公司抓住和用好核工业当前重要战略机遇期的全新工作方式，这种方式更加注重面向市场、满足用户，降低成本、提高效率，创造价值、提升绩效。 精益管理不仅仅是方法和工具的应用，更为重要的是集团公司广大员工观念和行为方式的转变，要形成精益思维，培育精益文化。集团公司精益管理的实施，既以面向市场竞争为出发点，又以形成市场竞争优势为落脚点，这也是集团公司在市场竞争环境中创新发展理念和发展模式的一种具体体现。
创新管理模式是实施精益管理的重要基础
企业管理的效率和效能需要适当的组织结构作为支撑，管理创新必然要求管理模式的创新。集团公司确定的“总部成为战略和投资决策中心，事业部和专业化公司成为经营和利润中心，基层单位成为运行和成本中心”的“三个中心”管理模式 ，是“集团运作、专业经营”方针的具体体现，符合现代化企业集团的组织结构要求，是集团公司实施精益管理的重要基础。“三个中心”的各个层面，都是实施精益管理的主体，在共同的精益原则下承担着不同的任务和要求。
在“三个中心”的管理模式基础上，对集团公司现有的管理流程进行梳理和再造，是实施精益管理过程中的一项重要工作。这既是集团公司经营体制转变的必然要求，也是集团公司实现精益化管理的重要条件。
当前，要着力加强集团总部的战略管理和投资决策的功能建设，重点加强战略、投资、预算、金融和人力资源等方面的管控，使集团总部由操控管理型向战略管理型转变；事业部和产业公司要由职能型向业务经营型转变，各业务板块的具体业务经营要由事业部或产业公司承担。要进一步完善事业部和产业公司作为经营和利润中心的体制建设，重点完善与经营和利润相关的业务和价值链管理的能力； 基层单位要由经营管理型向产品（服务）生产型转变，成为产品（服务）生产的成本中心。
“三个中心”之间要以各自的定位为出发点，从全集团层面对管理流程和业务流程进行优化。总部综合管理部门的管理流程设计，要落实集团总体战略，有利于支撑各产业板块实现真正的业务经营，实现提高效率和效益的精益管理目标。
总之，整个集团公司的业务流程，要理顺价值传递和增值过程，使集团公司更加接近市场，更加接近客户，有效地满足市场和用户的需求。通过对生产和管理流程的系统改善，实现全集团管理效率和经营效益的总体提升。
管理制度是建立标准化的企业管理体系的基础，加强制度建设是管理模式创新落实到位，强化精益管理理念和行为方式的重要载体。要根据集团公司“三个中心”的管控模式和流程再造后的经营管理架构，对集团公司的制度体系进行修订和完善，使集团公司的机构设置、职能分配与制度体系互为支撑，浑然一体，共同组成集团公司新的管理流程和管理体系。
全面成本管理是实施精益管理的基本途径
精益管理的重要目标是减少浪费，尽可能地降低科研生产成本和经营管理成本，最大限度地提高社会经济效益。成本控制是企业增加盈利的重要途径，同时也是降低产品和服务价格为客户创造价值的关键，成本优势的取得对于一个企业的生存发展至关重要。全面成本管理是由全员参与，包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，强调通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来实现管理层要求同基层员工追求的一致性，是实施精益管理的重要方法和基本途径。
开展全面成本管理，建立标准成本制度是核心和基础。建立标准成本制度，要对标先进企业，对标国际同行企业，在客观、科学的基础上预先确定标准成本。通过标准成本与实际成本的比较、核算和分析，加强成本控制，评价经营绩效，努力降低生产经营、工程建设、科研开发和财务融资的成本和费用。要建立全面成本管理的预算管理体系，以过程控制为重心，加强事前控制、事中控制、事后控制，通过全面成本管理的预算执行来考核和评价成本控制的成效，并将通过预算的考评成效与奖罚挂钩，实现激励与约束的双重效应。
当前，集团公司全系统的物资采购成本占有较大比重，是集团成本管理的重要环节。要积极探索建立全集团集中统一的物资采购管理体制，对大宗、通用、重要物资实行集团总部集中采购。实行供应商资格预审制和目录制管理，建立供应商动态量化考核机制和业绩引导订货机制。实施总部对采购价格的监管，及时引导企业调整采购价格策略，有效控制采购价格。
科学的业绩考核体系是实施精益管理的重要抓手
精益管理是以实施项目为载体、以组织为保障、以全员参与为核心的管理体系和活动。在实施精益管理的过程中对各个层面进行有效的业绩考核是推进精益管理落到实处、产生实效的重要保障，也是对实施精益管理中突出单位、项目、团队和个人进行表彰和激励的基础，是保障集团公司采取正确的措施来实现发展目标，将价值传递给社会和市场的主要途径。业绩考核体系要激励和培养广大员工的观念和行为符合集团的发展战略，成为实现集团公司发展战略的有效支撑。因此，业绩考核要作为精益管理的核心内容，要通过建立与集团战略相匹配的经营业绩指标衡量体系，将集团公司最基础的经营生产活动与集团公司发展的总体目标联系起来。
要积极探索建立分层面，即“三个中心”；分维度，如盈利能力、成本控制、科技创新、资本运营、发展能力等；分板块，即“2+6”产业格局的业绩指标考核体系。尤其要注重通过业绩考核，强化集团公司核心竞争力的不断提高，加大对科技创新、资源掌控等方面的激励力度。要通过业绩考核引导集团公司“2+6”产业板块的做强做优，要根据不同业务板块的现状和特点，选择管理短板和对长远发展影响较大的经济技术指标作为专项指标进行考核。
加强信息化和标准化建设是实施精益管理的有效手段
在现代企业管理中，信息系统已经成为企业管理、生产经营和科研开发必不可少的工作平台。信息系统大大提高了企业内部的信息传递速度和精确度，实现了对企业经营和科研生产过程的全方位管理，能够实现企业经营活动所需要的对人的行为控制、生产进度控制、成本控制、产品质量控制和经营成效控制等，是现代企业经营管理最重要的辅助和支持工具。信息化为集团公司实施精益管理提供了重要的手段。
集团公司的信息化建设要以打造数字核工业为目标，把集团公司全部经营管理和科研生产活动置于统一的信息化平台上。目前，集团公司信息化建设要进一步加强顶层设计，重点在核电、核燃料、铀矿冶和工程建设等重点领域快速取得突破性进展，以点带面、点面结合。整个集团的信息化系统建设，要加强统筹协调，要坚持集中管控，要贯彻“统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的原则，确保建成全集团统一集成的信息化系统，消除“信息孤岛”，真正形成对集团公司经营决策、科研生产和业务发展全方位的信息化支撑。
标准化是企业管理的重要基础，也是推进精益管理的重要手段。标准化是制度化的最高形式，企业的管理只有实现标准化，才能真正实现管理的规范化、科学化。制定、执行和不断完善标准的过程，就是不断提高管理水平和提升经营业绩的过程。要按照“有标准规范的事项按标准执行，无标准规范的事项按制度办理，共同使用、重复使用的制度尽可能转化为标准”的原则，加强集团的标准化建设，提出集团范围内需要协调和统一的技术、管理和工作要求，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。
集团公司实施精益管理是管理的创新，也是经营发展的变革。大力推进精益管理，是当前集团公司贯彻落实“24字”经营方针需要着力加强的一项重点工作。我们一定要理解实质，抓住关键，重点突破，全面推进。只要我们坚持创新、持续改进，集团公司就一定能够从精益管理的实践中获得企业的价值提升，获得更为强大的竞争优势和更为广阔的市场空间，进而实现核工业又好又快安全发展的宏伟目标！
