一：员工积极性不足
在精益管理的过程中，时常会有员工对上边布置的事情不“理解”，认为那样并没有什么用,有的员工甚至按照自己的理解行事。
为此，让员工具备精益管理的基本常识，让他们知道精益管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成统一的共识，知道应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。
二：岗位设置不科学
特别是基层员工，工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。
管理者应站在员工“执行状态”的角度，全面考虑员工承受专业难度和强度的“极限”，合理地设定岗位职责和工作量。超过了这个极限，就算是机械，也难免要“抛锚”。
一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。
三：规划不给力
信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行PDCA。企业必须坚持不懈地提升木桶的短板，填补木桶的漏洞、缝隙，并由专业的人员进行护理，水才会越来越满。反之，因为某个小小的漏洞、缝隙，或者根本就不懂补漏的人，导致“细水长流”，桶里的水定会越来越少。
饲料企业若是没有经过精心规划就匆忙推行精益管理，其实就是粗耕化，终会弄得大小问题一大堆，砸了企业精细化耕耘的锅。
四：执行不到位
“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理老板无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。
“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。过程的控制应该重点考虑如下几件事情：
第一件事情，将执行者进行分组，缩短管理的宽度。组长负责监督、指导各组员的执行工作，并直接对上司负责（管理的长度也要缩短）。
第二件事情，加强执行过程的跟踪。小组之外可设立监事数名，专门负责对各小组执行过程进行抽查、慰问和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。
第三件事情，加强执行的反馈。各组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。
第四件事情，立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。
五：治标不治本
目标管理可以量化，这是它的优点，但一味地追求“量化”，就会让员工变成被动执行，并有生活在皮鞭下的感觉，不但会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。
饲料企业在推行精益管理时，必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，尽量避免一刀切，充分调动企业全员的主观能动性，只有将被动式管理转换为能动式管理，才能达到标本同治的效果。
对于实施精益管理的饲料企业，需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。企业可以根据实际需要，分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动，培养精细化耕耘的土壤。
精益管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，饲料企业应该根据自身的人力现状，和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精益管理才能步步为赢。
