要点一，注入领导力。
精益管理在企业的实施，必须注入强大的领导力，因为这是一种变革。要召开宣誓大会，在全公司造势，向每位员工传递公司推进的决心；公司中高层领导积极参与此项变革，察勘现场变化、倾听员工心声；定时召开报告会，公司领导对精益的推进情况和方向及时给予引导。精益是一种管理实践活动，需要扎扎实实地去做。
要点二，构建积极向上的企业文化。
在该公司推进精益管理时，第一步就是征集员工心里话，让员工表达自己的心声；征集企业价值观、企业理念，编印员工手册，激发员工参与企业管理的愿望；第二步就是创作感动专题片，收集各基层单位本年度的感动案例，拍成电视片然后进行隆重的颁奖仪式，尊重员工、传播善念，营造优秀的文化精神，这些感动素材经过多年的改进提炼已经成为公司的精神元素，员工以得到此奖项为荣，此项工作体现了员工的价值；第三步就是实施全员的品格训练。该公司近年来对员工进行全员的封闭品格训练，由自己的教师开发属于自己的课件，用身边的案例教育员工，品格训练人人参与，从公司高层到一线员工都深受启发。
要点三，构建学习培训体系。
实施精益管理，需要一个完善的培训体系来支持人才的发展，使其符合精益生产对人才的需求。在该公司有专门的培训中心，每个单位都有兼职培训师和学习室，为员工营造一个学习的优良环境，培训工作在公司已经形成良好的循环。
要点四，构建持续改善体系。
精益管理的核心是消除浪费，全员改善就是消除浪费的最好办法。
推行全员改善首先要建立公司级的提案制度，开始时提案不分大小均可以得到奖励，以营造改善氛围。随着提案数量的增长，逐渐将提案分级，有的分十级、有的分ABC三级，公司级只对较大项目奖励表彰，确保改善成果的质量和可推广性。
定期召开改善交流会，将公司级改善在会上相互交流，以激发更多的创意，具有原创性的改善，在适当的时候给予命名，以便跟踪推广。
建立部门及小组改善体系。各部门、小组在公司改善体系的带动下，针对部门的特点建立自己的改善交流发表体系，充分发挥员工的创意智慧。部门、小组更了解现场的具体问题，发现问题和解决问题更具有针对性和及时性，同时也能够在长期的合作中培养优秀的团队合作精神。
建立改善命名制度。征集公司级有成效的、原创性的改善成果，以原创者的名字命名，每年或每季度实施一次，推动改善持续深入开展。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，从而推动了精益生产深入开展。
要点五，培养跨部门解决问题的管理意识。
精益是个管理体系，在提高解决问题的能力上就要培养跨部门解决问题的意识能力和制度，问题的提出解决要标准化，并且要按节点跟踪，形成问题解决体系。
企业要提高管理者的执行力，领导者现场的亲历勤为，像教练一样贯彻现场主义精神，必将起到潜移默化的推动作用。从现场主义到精益制造再到精益管理，需要倡导者一步步躬行，忠实地实践，彻底执行到位。
要点六，加强基础管理。
5S是精益的基础，主要培养员工良好的工作习惯，推行精益初期要从推行现场5S管理做起。彻底地整理整顿，对于不要物坚决清理，对要物实施形迹化、可视化管理，所有物品都实施“三定”管理，做到“有物品必有区域、有区域必有标识、有标识必有管理”，再加上日常的红牌作战，维持初期5S的成果。通过5S创建优美的工作环境，使职工工作舒心，并养成良好的工作习惯。
鼓励全员从现场发现问题，提出改善建议，实施自主改善，管理者也要深入现场，同员工一道去解决问题，形成良好的工作关系。
运用IE工具进行动作分析、搬运分析、时间分析，使每项工作都简单化、顺序化、高效化、标准化。对优化物流、减少工时、改善品质等可控指标进行定期评价，促进成本的降低和生产率的提升。
要点七，推行标准作业。
推行标准作业在该公司首先选取一个加工工艺简单的零件作为样板试行，从形式上打破原有的集群式设备布局方式，按照多种型号产品综合工艺路线进行重新布局，经过后期的实践运行，大家看到“U”型生产线的优势，在思想上统一了认识。逐渐在公司开始全面建立“U”型生产线“，U”型生产线的建立使零件实现了单件流动加工，减少中间在制品，节约设备占用空间，提高了设备利用效率和单班产能。这种管理模式的探索和应用为后期其它新的管理理念的引入积累了丰富的经验。
