1、市场化精益管理的前提是新建矿井业务流程的重构
市场化精益管理管理模式运作的前提,是通过精益管理,实现新建矿井不同于老矿的内部业务流程重构,从而节约企业管理中的监督成本,提高生产效率,增加企业效益。业务流程重构是对新建矿井的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑,以达到工作流程和生产效率的最优化。通过对矿井业务流程的重塑,使新建矿井从一开始就按最优的生产、管理流程运作,将老矿以职能为中心的管理模式转变为以流程为中心的管理模式,从而实现煤矿经营方式和企业管理方式的变革,为新建矿井整体竞争力的提高打下基础。
2、市场化精益管理的基础是制度、标准化和企业文化建设
把市场机制引入矿井内部,必须同矿井制度、生产经营的标准化规范化和企业文化建设相配套,不能单打一。市场化精益管理实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步进行企业产权制度、组织体制、经营结构、标准化规范化、技术创新与企业文化体系建设等。只有这样,才能在矿井新投产时期抓住主要矛盾,突出重点,为企业的长远发展奠定基础。市场化精益管理的这种要求,正好与新建矿井在制度化、标准化和企业文化建设等方面的要求相匹配,从而实现事半功倍的效果。
3、市场化精益管理的核心是动态价格管理体系
价格是市场化体系运作的核心。市场机制进入企业只能是模拟。市场体制讲无形的手,管理控制讲有形的手。在市场体制中,无形的手表现为以供需关系为依托的动态价格体系,引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。在市场化精益管理过程中,建立一个综合平衡的静态价格体系是有可能的,但是更为关键的是价格管理体系的动态化,即价格的适时调整。矿井投产运行初期,人工、材料、电费等各种定额数据尚不完备,因此必须对价格进行动态管理,在矿井生产经营中对定额、价格不断修订、完善,最终形成一个比较完善的价格体系,为市场化精益管理体系的平稳运行提供前提和保障。
4、市场化精益管理的对象是要素成本
成本指标是市场化精益管理中价格体系建立和调整的依据。每年初,对各单位分别下达成本指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与市场化精益管理相结合,将成本控制落实到了煤矿的各个角落,使新建矿井从一开始就强化了全员成本就是工资,工资就是成本的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了节支降耗,最终提高了新建矿井的经济效益。
5、市场化精益管理的途径是企业核算主体的细化
细化核算单位是精益管理的重要途径。考虑到企业内部单位之间的异质性,在市场化运作过程中,要下放生产经营自主权,划小核算单位,以区队、部门、岗位乃至个人为基本核算单位,各核算单位成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的经济实体。各核算单位要确定投入(成本)和产出(收入),在产出大于投入的基础上确定收入,这就将降低成本和扩大收入化为各核算单位的内在要求,把经济效益的好坏与职工收入挂钩,在一定程度上解决了干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样的问题。与此同时,内部市场化后,各部门之间、上下游工序之间是平等竞争、平等服务的关系,责任划分明确到位,出现问题责任主体明确,有利于减少推诿扯皮现象,促进各核算单位改进生产经营方式。
6、市场化精益管理的关键是完备的内部市场体系和网络结算体系
从自身实际出发,在矿井内部构建产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场等;确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体,市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易;构建市场主体之间的链式网络关系,在矿与单位之间、各单位之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链,形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程;建立内部市场结算体系,形成包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等要素的单一价格及采掘、服务综合价格,确定结算的基本方式;建立内部市场绩效考核分配体系,将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求分别纳入基本考核指标之中,把对质和量的考核,由上对下考核改为工序间的相互考核。
7、市场化精益管理的运作平台是计算机网络信息系统
要在新建矿井内部实行市场化,必须建立一套先进、完整、可靠的网络信息管理平台:一方面要进行矿、部门、区队、班组或工序、个人的内部纵向的信息传递,把不同层次的经济行为协调起来;另一方面还要进行横向的信息传递,把各部门、各单位、各岗位的经济行为协调起来,通过网络信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。企业在实行内部市场化过程中建立的网络信息交流平台,使信息能够准确通畅地传递,信息的透明度增加,信息传递过程中的失真与扭曲得以避免,从而提高决策的正确率,从整体上提高企业的经营效率,使企业精益管理得到进一步的创新和深化。
