公司层级推进组织的搭建
不管在何处实施TPM/精益战略，获得成功的首要关键是要有领导力。企业在导入TPM时，首先成立推进办公室，设立项目经理，直属总经理指挥，再在各部门成立TPM推动小组，并明确责任人和指导员。各部门按其工作及活动区域划分TPM活动小组，以小组为单位开展活动。全公司开展由上及下的分级培训制度，在全公司范围内推行，让公司所有人员都了解并接受它。随着公司员工都有思想准备后，开始制定实施计划并按计划执行。
TPM按阶段推进
1）TPM"0"阶段--5S（整理、整顿、清洁、清扫、安全）
合理的计划和合适的推行方法是推进新管理模式的两个关键点。
企业在推进初期，制定了"TPM推进计划书"，明确了推进的具体内容和可行办法。在拟定计划书时遵循"稳打稳扎、稳中求进"精神，每一个项目力求推进成效，扎实落地，并使每个STEP阶段推进控制在一年左右的时间，不急于求速，但求扎实。
接着采用"典型"引路、样板先行的实践方法，建立6个TPM样板区，开展"三天一层楼"活动。
在活动过程中，推进小组特别注重基础管理目视化。制定《5S现场标识颜色代码》管理文件，根据要求对设备及物料标识清楚，对工装夹具及辅助用具定点定位。同时制定点检表、动态管理视板、流水线警视灯等。力求每一台设备每一个活动区域的管理制度规范、齐全。
推进小组在样板区试行期间，不断总结经验、完善管理办法和诊断内容，加强规范管理和诊断方案，并制定"TPM推进指导书"，使创建TPM示范样板区不断向纵深发展，进而推广到全公司各生产单元与办公片区，大范围的开展5S活动。
2）TPM"1"阶段--初期清扫
TPM"1"阶段在TPM7个阶段中是基础和关键的一个阶段。此阶段的清扫侧重点在设备内部视线无法到达处。目标是通过对设备的彻底初期清扫，在清扫过程中通过"五官和接触"实现清扫就是点检，发现微缺陷，及时预防。
公司通过培训，让每个岗位的员工都清楚的知道自己所使用设备的结构和需要清洁保养的部位，再根据工程师制定的清洁计划，定时间的对设备进行清扫，在清扫的同时检查设备是否有微缺陷，如螺丝是否松动等，达到预防设备故障的目的。
TPM"1"阶段导入的主题活动是贯穿于整个TPM推进过程中的一项重要活动。通过对主题活动八大步骤推进方法以及QC七工具培训学习，将技术人员使用、解决问题的QC工具如鱼骨图、柏拉图等应用到现场，转化为一线员工掌握发现问题、分析问题和解决问题的技能。
面对不同功能的设备、机器结构大多不一样，一般的通用清洁工具根本无法用来对设备展开全部清洁，因此公司开展了清扫工具开发竞赛和三现（现场，现象，现物）地图制作的活动，鼓舞员工根据自己所使用设备的特性，使用回收利用的低成本材料制作专门的清洁工具，并由经理级主管进行审核评比，给予奖励。通过竞赛，调动了员工的积极性，共开发新型专用清扫工具115项，提高了清扫效率，更关键的是使设备得到了更仔细的更全面的维护。
公司为了持续鼓舞员工的士气，建立了"红牌"作战制度（一张"红牌"即代表存在一个问题点）和"红黄旗"评定颁发制度（其中红旗表示优秀，黄旗表示警告）。由部门经理带头定期对公司全方位进行问题查找，然后制定整改措施、在规定的时间内完成改善，"红牌"问题整改完成后把"红牌"填写完整上交推进办，推进办在下一次检查时对前期"红牌"问题点整改情况进行确认，保证了问题完全整改落实。根据各不同推进小组（或生产车间）的特有情况编制红、黄旗的评定规则，采用锦旗表扬和奖金表扬的形式，激励各小组持续深入开展活动。
精益生产的推行
在TPM推行到了一定的基础上，同时引入精益生产思想。在初期，主要从产能提升和标准化两个方面着手。
1)产能提升的推行
影响产能的因素有很多，包括设备，工具，人员，环境，管理等。公司首先制定了COG装配、PCB装配人均产能提升20%的奋斗目标。针对影响产能的各个原因逐一分析后，从中选取了十个关键因素进行改善:如机械臂代替人工、程序优化、缩短换换产时间、改善生产流程、人员离岗管理等，从而使产能提升达到并超过了预期的目标（见图2）。
2）标准化的推行
（1）作业标准化
作业标准化即通过动作分析和作业的流程改善，形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果，以达预期的生产目标。推进小组选定某一个车间某一主要产品作为试点，组织小组成员学习工时测量和IE现场改善手法，通过动作改善和生产流程优化，测量每个产品的标准工时，并以此为标准纳入到岗位操作指导书中，用此来规范每个岗位的作业动作和作业时间。
针对LCD产品多样化并更新快速的特点，在推行前期很难做到每一个产品都能及时测量出标准工时，因此按照类别来做区分，针对一个系列的产品做测量，确定其操作标准和作业工时，只针对其中的细微差别做特别区分。
（2）建立改善提案活动实施制度
生产线生产能力持续提高，生产成本得以不断降低的一个重要措施是持续的改善活动。各单位成立改善小组并设立改善推动员，共同推动生产现场、技术、设备的改善。并负责本部门改善提案的收集和汇总，和部门领导一起联合工艺、质量等人员对改善建议进行评价，确定采纳的改善建议分派到相关责任人进行解决；建立改善成果奖励制度，每月对各部门上报的改善成果进行汇总打分，按照打分等级进行奖励；建立改善案例巡讲制度，在公司范围内培训并推广成果，引导改善的方向；建立年度技术创新、每年12月份对一年的重大改善成果进行奖励；建立改善明星评比制度，对改善先进个人进行表彰。
通过以上措施，实现了公司"有呼必应、有应必答、有答必果、有果必奖"的良好改善氛围。
成效
公司从2007年开始引进TPM/精益管理模式，经过二年多的扎实推进，公司的竞争力得到快速提升，综合竞争力持续增强，从而使公司质量、产量、销售、利润持续上升。
1）企业的改变获得了客户的认可。
变革带来了生产现场、质量、技术、管理等方面的整体提升，连年被众多国内外品牌客户评为优秀供应商，如获海信集团"五星级供应商"荣誉称号!
2）提高了员工发现问题和解决问题的能力，为员工成长筑平台
通过主题活动八大步骤的学习，使员工掌握了分析问题、解决问题的方法，员工能够主动的发现问题，知道用改善的方法解决问题；班前会轮流做主持人活动的开展、TPM诊断中看板及改善亮点的讲解，提高了员工自信心，锻炼了个人语言表达能力，提升了员工个人的素养。
3）设备管理得到强化
随着TPMStep"1"活动的推进，设备预防性维护得以加强。备件管理、设备分类、设备巡查、目视化诊断工具以及全员参与的基础维护活动，使设备故障呈同比下降趋势。
TPM/精益管理在企业的应用总结
TPM/精益管理的推进，是一个长期的、持续改善、不断深入的过程，在TPM已有模式的基础上，需要结合企业自身实际的创造性推行，才能使企业得到发展。公司在TPM/精益管理实践充分证实了，"只有全体员工都参与了企业的管理创新，企业才得以稳步的向前发展"，其管理方面的特点可归纳为以下几点：
1）以先进管理理念（或企业）为学习标杆，实行引进来、消化再吸收、实践、实践中创新、再实践的管理模式；
2）熟练运用"典型"引路、样板先行的工作方法；
3）以现场和员工为中心，以效益为宗旨；转变观念，管理部门以服务部门的姿态做好现场的服务工作，营造全员参与改善的氛围；
4）"员工参与管理，干部参与劳动"，为员工成长筑平台，在管理实践过程中锻炼员工，提高员工知识水平和个人能力，提升素养，让员工直接参与现场设备的维护和保养；干部参与由现场组建的TPM小组活动，参与现场的清扫、问题查找和改善的一切活动，做到真正的全员参与，使TPM精益管理活动活性化、生活化。
5）彻底的可视化管理，让管理标准化、简单化、数据化、透明化；管理项目采用看板管理，推移管理，目标管理。
如今，社会竞争如此激烈，企业要想发展下去，势必要有所创新，提高质量和生产效益以及降低成本是企业胜出的关键。所以企业必须要加强管理，提高现代化管理水平，才能提升企业的综合竞争力，才能在危机中赢得市场。
