一、实施精益管理要对企业的各项计划给予足够的重视,特别是企业的销售业务计划更是要给予更多的关注
原因很简单,计划是对未来事项的一种预先安排,企业的各种资源筹集和分配都体现在了计划中,销售计划更是各项计划的领头羊,计划安排与实际业务的吻合度直接决定了企业资源投入与效益产出的配比关系,这项工件做不好就会造成存货资源的浪费和运营效率的低下。企业要重视计划管理就要关注计划的制定、执行、评估、调整的全环节。
计划在制定时要对未来期间的市场情况进行准确的预测和分析判断,并要与企业在该期间内对各类所需资源的筹集和运用能力进行紧密结合。计划执行过程中要定期进行分析评估,对计划与实际的偏差进行研究,并根据近期已掌握的信息及时对计划进行修改,以纠正前期所做计划与实际的偏差。目前较多的公司都将计划分为两类,一类是年初制定的计划,一类是实际执行计划,通过执行计划来进行实际业务管理,可以解决年初所定计划准确性低的问题,避免为企业造成不必要的资源浪费或者市场机会的丧失。企业每月需召开由销售、生产、采购、设计、财务等部门参加的会议,对上一月的计划执行情况进行分析,并对后续三个月的预测进行评估,从而结合库存情况及时修改销售和生产计划,形成每三个月的循环滚动计划,并且可以使设计部门及时了解产品在市场上的表现,通报新产品开发进展情况。如此可以较大限度地纠正计划偏差,改善存货管理水平,从而避免存货长期占压、节约资金。
二、拉动式生产模式最适合实行精益管理
拉动式生产就是由市场需求信息决定产品生产,再由此决定零部件加工,从而决定材料、配套件采购。如果按照下一道工序就是本道工序的客户来进行管理,结合拉动式生产模式要求,那么就可以将直送工位的效益发挥得最大,企业的材料、在制品、产成品就不会出现无效占用,从而能最大限度减少存货资金占用、节约成本、提高运营效率。
拉动式生产模式最适合于为下游企业进行配套的企业和订单式生产的企业(如飞机生产企业、大型船舶生产企业等)。因为此类企业的生产几乎全是按照下游企业的生产计划或客户订单来安排的,从而不存在无订单生产的盲目性,并且能低成本地得到未来一段期间准确的产品销售信息。对于产品销售采用代理制的生产型企业来讲,同样可以采取拉动式生产模式来进行精益管理。企业可以将代理商视为自己的客户,由代理商这种客户来提供其市场需求信息和购买订单,企业据此安排生产、采购计划。这种管理模式的简化流程如图1
采取此种管理模式对生产型企业的好处可以归纳为以下三点:
(一)生产企业能获得较准确的市场需求信息。相对于企业的销售部门来讲,代理商是最贴近市场的,他们获得的市场信息具有更高的可信度。
(二)代理商有权利和义务向生产企业提供市场信息,从而满足其销售需要。通过此种模式代理商可以由被生产企业推动式的销售变为主动式销售,从而提高代理商的积极性和管理水平。同时,生产企业也可以从代理商处了解到竞争对手的市场活动信息,从而采取有的放矢的竞争策略。
(三)通过代理商提供的购买订单而生产的产品。代理商必须到期实现销售,若不能,则其必须将产品买断,从而减少生产企业的存货资金占用。通过此项措施可以提高代理商的管理能力,降低代理商向生产企业误报市场需求的可能性。这种情形下需要代理商有较强的资金实力。
三、精益管理要将生产企业为生产和销售产品所必须的全部管理活动包括进来
这些活动包括产品设计、生产工艺、生产组织、采购组织、物流组织、销售发货、售后服务管理等。企业的各项活动或环节都有可能对精益管理形成挑战,如设计功能多余、采购欠品停产、物资无效移动、加工废品损失、多余工序加工、工作人员能力等。这些活动或环节多余的话就会造成企业投入资源的浪费。企业要将所有这些环节进行深入分析和验证,从而将必不可少的管理活动留下但要进行持续的改善,将多余的、不产生价值的活动去除掉。简化环节或优化活动也是精益管理的核心要求,这就好比足球比赛一样,拖泥带水的盘带和花哨动作不可能带来比赛的胜利,准确的直传和快速灵巧的射门才会提高进球的可能性。精益管理就是要以精为过程、以益为目标来对各环节和活动进行优化组合。
四、精益管理不能只靠生产企业来进行,要将生产企业涉及的上下游企业全包括进来。
实行精益管理的企业须重新思考其与上下游企业之间的关系,要制定新的规则或原则来重新规范彼此间的行为关系。生产企业可以入股供应商或向供应商派遣管理人员、技术人员或检查人员等,从而快速提高供应商的组织管理水平,使其满足和适应生产企业的精益管理要求。如此一方面可提高供应商的质量保证能力,避免因产品质量问题对生产企业造成缺货停产的损失,另一方面可以降低企业的采购成本。
总之,企业进行精益管理需关注计划管理、拉动式生产、全部管理活动和环节、上下游合作伙伴共同协作推动四个方面。另外,企业进行精益管理也不是一朝一夕的事情,而是要进行持续不断的改善和创新,优化生产经营管理环节和活动,从而减少企业资源的无效投入,产出更多的效益。
