如今，应对市场需求，越来越多的企业都慢慢开始实施精益管理模式，桃花江核电是中核集团内陆强势布点的第一核电站，根据企业现状以及竞争压力，桃花江核电将如何开展精益管理模式呢？
直面现状和压力
为确保项目顺利推进，公司以精益化管理为目标，以制度化建设为重点，以执行力建设为切入点，切实推行“责、权、利”相统一的分级授权机制，做到分工明确，授权清晰；各尽其职，各尽其责。
组织机构的垂直管理和非常设机构的横向管理构成了公司的矩阵式管理结构。公司于2009年制订发布了《湖南桃花江核电有限公司管理制度体系建设中期规划》，旨在建立起能够既满足现行法律、法规要求又符合公司长期持续发展需要的程序制度体系。
目前，公司已基本形成了一套规范化、模块化、标准化的一体化管理制度体系（TaohuajiangIntegratedManagementSystem简称TIMS）。
尽管如此，公司在内部管理上目前还是以指令性和职能式管理为主。客观上，当前项目仍未核准是前进道路上最大的阻碍，需要我们静下心来，努力夯实基础管理工作，把项目开工前的各项工作做实做细。
现将面临的压力主观上的不足分析如下：
第一，多元文化融合的压力。公司成立时间较短，未形成有凝聚力的、统一的、强有力的“桃核文化”，员工对公司发展抱有观望的态度，团队协作意识亟待加强。部分员工对集团化、专业化改革认识不足，缺乏信息时代所必须的持续动力和压力。
第二，精细化管理的压力。公司虽在较短时间内生效了390份管理程序，基本履盖了所有管理的领域，但管理效率和流程亟待提高和整合。
第三，带好年轻队伍、经验传承之间的压力。公司青年员工较多（35岁以下青年职工占职工总数的79.3%；平均年龄29.9岁），有核电经验的管理和技术人员不足，执行力有待加强。对青年队伍的引导和培养不到位，使决策、管理、执行三个层级的管理效果不明显。
第四，管理与技术创新的压力。员工有创新的激情，但创新管理仍存在不足。比如，在理念创新、管理创新、流程创新等方面，缺乏具体可操作措施；另外，经验反馈工作仍需加强，与三门的AP1000经验反馈平台刚建立，仍待进一步完善。
第五，强化队伍建设与人员素质的压力。信息共享、人员沟通方面还存在问题，一些部门及员工协作意识差，本位主义严重，扯皮之风依然存在。
遵循管理理念
全过程参与、以业绩为核心的质量管理理念。
在管理工作上应树立“大质量”的理念，要把目光放在业绩上，质量管理要领导的参与和全员的参与。
管理创新、可持续发展的管理理念。
企业需积极构建创新的管理模式，培养企业员工创新精神。组织创新与管理过程创新有着决定性的作用，如：设立扁平式组织、柔性化组织和学习型组织等框架形式来满足企业发展的需要，这样就能改进企业的组织创新能力。而提高企业管理创新能力的有效方式是需要积极构建良好的学习机制，积极创造团体学习的模式，这样才能达到企业的自身发展能力的需要。
让员工与企业共同成长的管理理念。
现在，工作已不仅仅是生存的手段，更是体现人生价值的重要载体，工作中有了更多的个性化需求，这就要求我们尊重和认同个人诉求，为员工提供广阔的发展空间。关注个人在企业的成长空间，关心个人成就的实现，关注长期的职业增值，实现个人与企业的共同成长是企业持续发展的合理途径。
理解“精益”内涵
在建核电企业的精益化管理应按照“严、细、精”三个阶段进行推进。“严”，即严格各项规章制度，打牢基础，建立程序体系，形成规范化管理。“细”即把工作职责和目标任务分解到每一个人，做好“事事有人管、人人有事做”，建立一套规范的目标分解、绩效考核体系。“精”，即要精益求精，不断完善，形成富有自身特色的企业文化和管理理念。全面推行精益管理，把各项管理职能和相应的管理方法、手段贯穿起来，从而涵盖公司全部的工程建设和管理工作，激活企业管理的每个细胞。
一是注意先进的理念导向，强化核工业精神。通过人思想的升华去管理人的行为。
二是管理重点前移。按照“计划统筹全局，细节决定成败”的思想，工程建设的各个阶段、各个方面、各个部门、各项工作都要做好事先的计划与安排。
三是加强工程建设的组织管理。搞好与承包商的协调，继续按照三标一体标准，严格贯彻质量、安全、环保等各项要求，确保安全和质量。
四是坚持以人为本，抓好队伍建设，提高中层干部的水平，依靠追求卓越激情的员工创造一流业绩。领导干部要率先垂范、党员身先士卒，打造一流团队。
要把“精”字文章做好，用“精准”的目标、“精耕”的程序、“精细”的管理、“精锐”的队伍，体现在“精神”面貌、“精心”谋划、“精干”团队、“精品”标杆、“精兵”士气，培育出“精英”团队、谱写“精彩”人生、“精辟”地归纳和领悟“创内陆第一，建核电精品”的“精华”，依靠卓越的管理者和员工去“激情、责任、行动”。
探索精益管理之路
转变观念理念，强化大局意识。
（1）开展危机意识讨论和教育
一是结合集团化专业化运营的认识，开展“公司现状与未来”的系列问题大讨论，通过深入一线、开展调查问卷的方式，多途径收集广大员工的意见和建议，了解职工的思想动向和诉求，整理分类，由相关部门逐一解答，解决职工思想认识上存在的问题，统一大家的思想和认识。
二是鼓励通过不断引进先进的技术和文化理念，聘请多层次的专家、学者到公司讲学，鼓励干部外出学习、交流和考察，与先进企业文化理念亲身接触，增长见识，以期在消化、吸收基础上不断创新。
三是探索工程总承包模式下的管理。公司一成立，就全面启动了总承包模式下业主项目管理的讨论与探索。在工程“三大”控制、现场管理、设备采购、风险管理、人力资源管理等方面，把握当前总承包管理模式下业主管理的核心要素，充分发挥业主的管理和协调职能，切实保障业主切身利益的同时，兼顾了工程总承包商的利益，充分调动、激发了业主和工程总承包商的主动性、积极性，构建了通力合作、和谐共赢的良好氛围，实现项目整体利益的最大化。
（2）开展管理分析和全员细节制订活动
一是以持续改进为手段，以寻求零缺陷为目标，对各领域工作进行计划、实施、检查、评价和改进。要求该说的要说到、说到的要写到、写到的要做到、做到的要有效，解决管理的低标准。针对企业日常管理进行管理分析，优化工作流程，褒扬先进，暴露问题，对部门职责、考核等方面进行监督、检查。
二是全员细节制订活动。一对制度和程序进一步细化、补充或整合；二对没有制度和程序涵盖的领域，要形成可操作性的程序和细则。
三是运用一体化信息系统(TIMS)，打造精益管理平台。一要为精益化管理提供技术手段；二要辅助跟踪成本控制；三要强化商务智能分析(BI)，为领导提供决策依据。
加强作风建设，提倡科学管理。
（1）通过沟通增强执行力
一是强化程序至上的原则，要求所有工作都必须严格以科学态度，依据程序加以规范，防止人员主观随意性和经验主义。没有程序不能进行任何操作，从总经理到员工都不能例外。如果一项工作没有程序，就必须编写程序，经审核、批准后执行。
二是制定员工手册，明确员工在生活、工作、学习、社交过程中必须遵守的基本准则及言行标准。
三是注意工作中的沟通。加强部门间的协调，要主动沟通、有效沟通，做到勤、诚、细，还要注意将沟通的情况及时在实际工作中落实、反馈。
(2)建设学习型组织
管理学中的组织的定义为，为了使人们能够最有效地去工作去实现目标而进行明确责任、授予权力和建立关系的过程。学习型组织注重组织的学习能力和反应速度，追求组织的决策效率和实施效果。
一是继续加强AP1000专业技术培训；二是重视中层以干部的培训；三是领导干部要带头讲课；四是发挥好与三门核电的沟通交流平台；建立与海阳核电的沟通交流渠道；五是开展特色的培训，比如当今最新的管理理论、心理学等方面，并且采取互动式、体验式方法，避免“教员只管讲、员工只管听”。
（3）宣传提升效率的方式方法
一是要在工作中强调好的工作理念：比如核工业“四个一切”精神；赢在执行的工作理念、严谨细致的工作作风、审慎质疑的工作态度、相互交流的工作习惯等。
二是要学会提高效率的办法：比如能用电子邮件解决的事，不书面沟通；能电话解决的事，不当面沟通；一个人能解决的事，不要两个人解决；一个部门能解决的事，不要两个部门解决等。创新安全管理，强化“大质量”、风险管理。
安全方面：一是要实现“要我安全”到“我要安全、我会安全、我为安全”的跨越；二是定期开展安全事故经验反馈学习；三是继续贯彻落实现场安全管理标准化工作。
质量方面：提倡从人员质量（素质、技能）、工作质量（设计、采购、施工各领域）、服务质量（工作技巧、态度）、重视员工（培训、提升、安全）、创新（组织、机制、管理、技术）、节约能源等各方面经营质量管理，让质量成为一种习惯，把规范和职责落实在日常工作中，使员工正确理解自己的岗位特点，持续改进。
风险管理方面：一是结合公司风险工作实际，加强对特定领域的专项风险提示和管控；二是为公司领导决策层提供有效、合理的管理意见和建议。
着力优化人力资源等三项制度改革。
一是机构和人事改革。完善中层管理人员选拔、任用、考核、淘汰管理办法和干部日常动态考核制度，引入竞争机制，按照“重业绩、看水平、听公论”的原则，选拔管理和技术岗位的干部；将员工的培训授权与中层管理人员选拔结合起来。在员工岗位变动和管理干部晋升时，要通过相应的授权管理培训才能获得批准；加强考核和评价，落实中层以上干部责任，制定责任追究办法，将管理人员工作目标、绩效考核与效能监察结合。
二是劳动用工改革。实施竞争上岗和岗位竞聘，落聘人员培训后再上岗。建立员工培训、交流、轮岗机制，实施青年员工岗位振兴计划，培训复合型人才。完善劳动合同管理，使员工能进能出。
三是收入分配改革。采用绩效考核的方法，使员工个人收入和个人实际贡献紧密挂钩。
打造企业文化“三位一体”。
一是建立视觉识别系统。目前公司已经按照集团的视觉识别系统，统一了公司的相关标识，通过升旗、穿厂服等培育员工的荣誉感，增强了企业的凝聚力和向心力。
二是建立行为识别系统。公司企业文化工作已初具规模，下一步，一是要形成员工的日常行为规范(员工手册)，以此规范企业、员工（特别是新员工）的行为。二是进一步完善职工的业余活动团体，把先进文化建设延伸到各个角落。三是把公司形象的提升与员工个人品德的修炼巧妙结合起来。
三是建立理念识别系统。公司当前已经形成了企业理念、宗旨、企业精神、目标、价值观等，对全体员工的思想观念和培育良好的行为方式产生了积极的影响，要进一步宣传并深入人心。
谋求发展贡献度
结合内陆核电特点，桃花江核电将从以下几个方面出发，为集团公司实现“做大做强，国际一流”的愿景作贡献。
始终坚决贯彻落实集团公司决策，把推动工程上马作为桃花江核电的首要任务。集团公司提出的战略目标是根据深化改革、创新发展的新局面和新形势，从发展战略的高度和长远发展的需要确定的。桃花江核电将始终把集团的战略目标、经营理念和经营方针作为公司一切工作的指导，紧紧围绕这一中心，制定公司的重点工作和前进目标。作为集团内陆核电的“先遣队”，桃花江核电肩负着打开内陆核电市场的重任，为尽早获得正式“路条”，公司上下百折不挠，勤奋工作，积极做好获得“路条”前各项准备工作。
始终贯彻集团“开放、包容、合作、共赢”的经营理念。只有在思想上更加开放、更加包容、合作共赢的企业，才能在市场竞争中始终处于不败之地。一是要牢固树立集团的经营理念，要站在集团的高度，在工作中区分好核心利益、重大利益和一般利益，做到核心利益不动摇、不放手，重大利益有商量、有合作，一般利益全面开放、广泛合作。二是要加强公司与地方政府部门的合作，积极搭建与地方各级政府的沟通渠道，努力争取地方政府部门更多认可和支持，加强与省内企业的产业对接和技术合作，创新合作模式，着力推动地方企业的发展。三是要加强与集团内部的合作，完善与三门核电AP1000工程建造领域的长期交流共享平台，学习并借鉴兄弟单位在AP1000核电工程建造及调试生产准备领域的先进经验，积极为集团后续内陆核电项目做好经验积累和人才储备。
始终围绕集团公司“集团运作、专业经营，科技兴核、人才强企，精益管理、双资推进”的经营方针开展各项工作，并加以贯彻落实。作为集团公司的成员单位，一是要积极适应集团化运作的发展趋势，坚决贯彻、配合专业化经营的改革方向。二是积极探索、拓展总承包模式下项目管理的思路和方法，以便在此基础上建立一套既适合国际、国内总承包模式下业主项目管理规律，又具有桃花江核电项目特色的业主项目管理新模式。三是要从内陆核电的特点着手，加强内陆核电技改项目的基础研究，为集团今后内陆核电的专业化、规模化发展奠定基础。四是要从精益管理的角度出发，注重工作的细节、成效，工程的安全和质量，认真梳理各项管理流程，加强成本管理和成本对标工作，加快工程管理信息系统的建设，为实现精益化管理提供平台。
始终牢牢把握“人才资源是第一资源”这一未来竞争核心要素，把培养内陆核电人才和科技创新人才作为重要任务。按照集团战略要求，桃花江核电在人才配置上注重精干，目前拥有正式员工358人，其中具有中高级职称的96人，预备操纵员70名，满足了工程核心人才培养的需求。一方面注重现有队伍的培训和提升，两次在全员范围内开展AP1000专业技术培训，其中第二次历时4个月，开设课程36项，参与人次达到1600多人次；另一方面积极创造条件，营造氛围，奉行“以人为本”的准则，吸引和引进外部优秀人才的加入。下一步，公司要结合集团化运作、专业化运营的大方针，推进学习型组织的建立，统筹人才队伍的建设，制订相应的体制机制和管理措施，吸引人才，留住人才，造就人才。
