未来10-20年，中国的制造业和服务业会发展到什么样？该如何发展并培育起一大批各行业的全球领袖企业？在这个过程中，精益思想能起到什么作用？
精益思想源于日本丰田公司，日本丰田公司通过实施精益管理，在生产、计划、采购、物流、研发等方方面面不断地持续改进，精艺求精，花了将近半个世纪时间，使丰田成为一家世界级的一流企业，汽车行业的佼佼者。虽然这肯定不只是“精益管理”的功劳，但作为其中的一个重要支撑点，精益管理发挥了重要作用，这一结论是毫无疑问的。
上世纪80年代美国人系统性地总结了丰田的成功经验后，将其命名为“精益思想”——现在已经推广到众多行业。在中国也有很多企业在实施精益管理。然而遗憾的是真正成功的却寥寥无几。中国企业也有效仿实施精益管理的，可是成功者缺很少，为什么中国绝大多数实施精益管理的公司不能从中获益呢？我个人的经验告诉我主要是下面三个原因：
一、高级管理层缺乏承诺或者根本不理解精益思想对公司业务的价值。
二、高级管理层不理解或不愿意支持实施精益所需要的企业文化变革。
三、公司没有找到合适的精益变革代理人。
不理解精益思想对公司业务的价值
1.精益思想源于业务，止于业务。
先暂时抛开精益，理解公司运作的宏观画面是至关重要的。绝大多数公司都有竞争者，绝大多数产品都有替代品，每家公司整合其供应商或合作伙伴的能力也是各不相同的，所有这些促成了五彩缤纷、复杂多变的市场。在市场上，客户有更多的选择权，那么主要是什么因素决定了客户将订单给谁呢？市场营销学告诉我们主要是以下几个：
1)产品/服务的功能是否满足期望的要求？
2)质量是否稳定可靠——使用期限内功能是否一直满足要求？
3)响应速度/交付周期方面不能太迟钝或太长，要有一定竞争力。
4)价格适中，有一定的竞争力。
5)其他因素，比如品牌或服务方面都还可以，等等。
现实中，不见得上述各个因素都追求比竞争者更胜一筹，因为客户是综合把握上述各方面做的决定。但是，我们一定要在客户最关心的一到两个方面，做到绝对有竞争实力。这对提高赢单几率是很有帮助的。
2.识别价值。
这是精益五大原则的第一个。这个原则的重要性是确保“做对的事”。一家公司，可能有多种产品系列，A系列的赢单关键因素可能是交付周期；而B系列的赢单关键因素可能是客户感知质量的提升。若此，这两个产品系列在实施精益时就必须有所侧重。很多公司实施精益的失败就是因为只有一个策略，而不考虑特定的业务差距。在广东有一家公司，顾客对其产品质量的抱怨一直居高不下，该公司在该产品线上实施的精益项目却是压缩某工序设备的换型时间，更可气的是该设备只生产一种规格的零件，而且有备份设备。当他们非常自豪地和我讲，他们如何实施快速换模工具将换型时间从3个小时压缩到1个小时时，我内心充满矛盾——该不该告诉他们实话，他们浪费了公司的资源没有做最该做的事呢？
3.理解价值流。
这是精益五大原则的第二个。做好识别价值的工作后，表示我们做的是对的事，接下来就是把对的事做对了。是一个什么样的价值流产生了当前的结果？将价值流和结果对应起来，说起来容易，做起来却是不容易的。有一个笑话，能帮助大家理解这一点：有个人在自家门前把东西丢了，但他却到马路边上找，当问及时，他说路边有灯，他家门口黑，什么也看不见。试想一下，他能找到丢了的东西吗？理解价值流的困难点也在于此，由于黑或者害怕黑，所以喜欢在有亮光的地方找，结果是根本原因就是找不到。问题一而再，再而三地被讨论来讨论去，解决了一次又一次。这样的情形，对公司，对客户以及对员工都没有什么好处，从长远来说大家都是死路一条，只是时间早晚而已。
4.流动并拉动。
这是精益五大原则的第三个和第四个。理解价值流意味着你能清晰地回答：1).当前价值流中，哪些是增值的活动？这些活动是对满足客户的功能需要而言绝对必不可少的，也是客户愿意付钱的。这部分活动，要尽可能一次就做对。2).当前价值流中，哪些是不增值的，但现在受到某种限制不得不做的活动，即这些活动不做的话，前面提到的增值的活动是无法进行的。这部分活动，要尽可能简化或通过重新布置来优化。3).当前价值流中，哪些是不增值的，现在停止不做对满足客户要求也毫无影响。这部分活动，要毫不客气地消除掉。因为他们除了增加公司的成本以及延长交付周期外没有什么好处。消除了这部分活动后，响应速度就能加快，就能腾出资源做更有意义的活动。这样改善一番后，整个价值流就流动得更快了。再配合与客户的拉动协作，整个的信息流和物流就一起顺畅地循环往复了。
5.追求卓越。
这是精益五大原则的第五点。源自客户的订单被满足后，会有“收入”不断地进来，在满足客户的过程中，价值流也会消耗“成本”，收入减去成本，公司的“利润”就出来了。在这个商业逻辑中，很多东西都是不断演化的。需要我们不断地与时俱进，在方方面面实施持续改进，追求卓越，唯有如此才能立于不败之地。曾经有很多人问我，什么样的企业能算得上是已经精益的企业？我个人目前的回答是，一家精益的企业至少有二个特点：一是总是在改进；二是总是领先竞争对手一小步。
看到这儿，您是否相信精益思想是和公司业务息息相关的呢？如果在贵司实施精益时，大家感受不到这一点，那么高级管理层就不可能对精益有长期的承诺和推动，也就只能是虎头蛇尾，不了了之了。
不支持精益思想所需要的企业文化变革
精益转变需要有适当的企业文化转变来配合。麦肯锡的研究发现，当变革和文化冲突时，文化恒胜。精益亦是如此，当精益理念和企业原有的思维方式、工作方式冲突时，如果没有高级管理层的强力支持，是很难战胜这一关的。精益思想所需要的企业文化变革至少包含如下3个方面：
1.加强沟通。
在精益思想里这一点是通过目视管理来实现的。所谓目视管理，即充分利用人的视觉潜力及心理学的情景势力，来创造一个让一切一目了然，让相关人等都一清二楚的工作环境。在这个环境里，结果是明明白白的，原因是经过讨论共识的，措施是有执行效果跟踪的。过去的经验告诉我，我们在工作中沟通不足的成本远远大于沟通过度的成本，而且绝大多数公司和部门，是处于沟通不足，而不是过度的状态。任何公司施行精益时，都要反复沟通实施的重要性和急迫性。这方面有一个最佳案例是某公司老总，把“精益思想是解决问题时必须遵循的思维逻辑”这句话加到了公司的文档模板中（word,pptandexcel）。你去看他们公司的每个文档，绝大多数上面都有这句话。这位老总也是个精益痴，经常问其下属，你解决问题从客户角度出发了么？你这个措施距离差错预防的层次还有多远？这个改善不错，进一步改善的切入点可能在哪里？当公司老总们不断地重复这些话的时候，实际上就是在不断地为实施精益思想创造更加正面的积极氛围。
2.充分授权。
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，而且还托付完成该项工作的必要责任。授权是管理者的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有利益相关方均可受惠。然而，我也常见到的情形是，由于某种原因，有些管理者总是倾向于集权，这样他本人就成了决策的瓶颈，执行的瓶颈。工作无小事，但在这类管理者面前，他/她实在是太忙了，不得不对其工作排优先序，每次排时都会忽略一些“不足挂齿”的小事情。小事情就在那里进一步恶化，等恶化到足够大时，领导再关注如何去解决。这样的情形，对公司而言，成本是很高的，对他个人而言，工作也是应接不暇的。精益思想强调要全员参与，要不断地授权，使每个员工都成为问题的发现者和解决者，并争取在萌芽阶段就彻底地解决掉。关于这一点，绝对需要管理者逐步加强授权，否则，精益的收益肯定会大打折扣的。
3.感悟现场。
现场是创造价值的主体。精益思想强调重视现场，通过巡视现场，来了解真实的状况，从而做出符合实际的有效决策。我参观过的工厂，大部分在这一点上都有待提高，而且反应几乎都是一样的，作为高级管理层，每天那么忙，没有时间。对此，我的回应是您的确日理万机，但每天或者每周花10-60分钟到现场看看，到办公室里的某个工作岗位看看，绝对不是浪费时间。其实，在公司里，职位越高，越容易脱离现场，很多信息都是经由各个管理层级过滤后，才到达“高级管理层”的。不是说有谁有意为之，这样的链条本身就会产生信息缺失或扭曲，从而导致高级管理层脱离现实。为了应对这一点，高级管理层应该以身作则，推动全体管理人员，深入基层，去了解真实的现场。职业习惯使得我每次解决问题时都喜欢跑现场。一次我在带领一个改善小组走完现场后，我们汇报的内容使该公司的管理层感到非常陌生和惊讶。后来我又带他们转了30分钟，30分钟后，其中一个高级经理对我说，张老师，您导游的这次浪费之旅，让我看到了我们的希望之路。
加强沟通，充分授权和感悟现场这三个方面的持续改进，将会为扩大精益成果起到巨大的推动作用。这三个做得好，精益不见得效果好，但这三方面如果做得不足够好，那么精益成果肯定是极其有限的。
公司没有找到合适的精益变革代理人
对处于起步阶段的公司，找到合适的精益变革代理人是关键的一步。很多中国企业这方面做的不是很好，往往找一个兼职的人起步，而且这个人因为还身兼其他要职，这件事做不好，对他本人升迁也无大碍。再加上其他原因，比如忙，没时间学习。所以就凑合一下，装模作样地推行推行，两年下来，也没见什么大的成效。于是得出结论：鉴于我们公司及行业的特殊性，我们不适合做精益。任何一家公司，你可以选择不做精益；但千万不要说精益不适合你。我在本文的前部分，较为详细地阐明了精益和公司业务之间的关系。那里面有行业限制吗？没有！
我知道有3家世界500强公司，他们的做法都很成功。当决定开始实施精益时，他们深入地思考了类似下面的问题：
1.公司当前及未来一段时间的主要挑战是什么？
2.公司需要什么样的运营战略来更好地服务客户？
3.各个职能或部门，中长期的4-6个优先事项分别是什么？
4.什么指标能告诉我们是否按期望的方向和速度在迈进？
5.什么指标能告诉我们，为每个职能配备了合适的管理者？
关于新设置的“精益职能”本身，他们从市场上找到了该领域的顶级专家，然后委以重任——集团副总裁，专职负责推动实施精益。该人作为代理人，将精益的理念和方法与该公司特定业务及其挑战相结合，不断深入地实施了许多有价值的项目，精益成果非常丰硕。
我也听说，有些公司一开始时是找咨询公司协助开头，一方面聚焦在投资回报率上，请咨询公司帮助啃硬骨头，另一方面注重技能转移，让公司里的“明日之星”参与精益，学习精益并推动精益。伴随着精益的成功，这些“明日之星”被提升到重要岗位，这反过来又促进了精益的深入开展，为股东创造出更多实实在在的业绩。
精益虽然不是万能的，但作为一套理念和工具相结合的整体业绩改善体系，它已被证明是帮助企业达至卓越运营的有效策略和手段。当您在考虑企业未来10-20年的发展问题时，不妨想一想，如何善用精益来推动增长？
