认清精益管理的意义，克服思想障碍
长期以来，施工企业粗放经营，粗放管理的管理习惯，严重制约企业效益提升。因此实行精益化管理必须认清精益精细管理的意义，克服思想障碍。
首先，我们组织中层领导干部认真研读《细节决定成败》一书，大家都写了体会在网上进行了交流，一致认为“天下大事必做于细”。我们的管理工作亦是如此，工作抓不细，只能落不实；工作不具体，只能做虚功；工作粗线条，只能摆样子。因此我们必须养成把小事做好、做实的习惯，把细节的工作做好了，你的工作才是一个高品位、高质量的结果。精益精细管理首先是一种意识，是一种理念，是一种认真负责的态度，是一种精益求精的文化。精益管理同时也是一种管理方法，是企业为适应集约化和规模化的生产方式。标准细分、任精益管理的形式要求是规范化、程序化、数据化，内在要求是持续改进、不断创新，精益精细管理的根本目的还是不断提高经济效益。
在此基础上，集团公司总经理在职代会上提出要坚决克服3种错误思想，为推行精益管理扫清障碍。
一是克服“差不多”思想。“可能”“大概”“估计”“好像”等等，是粗放管理中使用的高频用语。干什么工作不细致，不精益求精，不求进取，特别容易满足现状，结果是，“差不多”变成了“差很多”，“过得去”变成了“过不去”。大家认识到，实现精益精细管理不能只求“过得去”，要追求“过得硬”，精益求精，一丝不苟。
二是克服“领导只抓大事，下属才抓细节”的错误认识。我们有些领导同志总认为自己是做大事的，只要把宏观决策与战略方向确定了就行，细节是下面的事情。精益精细管理要求领导尤其是主要领导必须要抓方向抓全局抓大事，但这并不意味着忽视、放弃、远离细节，即使是宏观战略决策，必有无数个细节来落实。
三是克服“难得精益”“懒得精益”糊涂认识。畏难情绪和好人主义，拖了精益管理的后腿。精益管理要认真要用心要费力，当然是难。不难，就不是管理，因此必须克服畏难情绪。再一个就是“懒得精益”，大家都在粗放，我也粗放，如果要精益，就要和包括自己在内的习惯了粗放的人过不去，就要伤神、伤心、伤力，更重要的是伤和气，因此，认真较劲抓精细，容不得懒散和好人主义。
在提高认识，扫除障碍的基础上，集团公司领导审时度势、运筹帷幄，连续几年组织开展了管理年、效益年、成本年和项目管理年活动，使集团公司的精益化管理不断深入。
细化职责，增强规章制度的执行力
建立和完善精益管理的规章制度。精益的管理只能依靠精细的制度才能实现，管理制度的精益化是推行精益管理的保证。理性的精细管理，应该建立在“制度管人”的基础之上。为此我们完成集团公司和二公司部门职责和岗位职责和部门“联系责任制”的修订。加强和完善部门、部门和岗位相互间的沟通和工作联系，使管理工作制度化、程序化和法制化，减少和消除人为因素影响。同时对公司的129项规章制度进行了修改完善，形成了共17大类比较系统、规范的公司内部大法《集团公司规章制度汇编》（2010版）。明确各项基本制度的责任人，使各项规章制度的落实，在执行层面上得到有效的保证。
为了增强规章制度的执行力。制订了“规章制度落实考核办法”和“季度制度落实情况的抽查方案”，每季度有针对性地进行目标管理和制度落实情况的检查，改变了管理不严，执行不力的现象。对检查的结果在网上公示，进行奖优罚劣，进一步推动了制度的执行作用。进一步修改补充完善了各分公司、各部门和各岗位的职责，做到事事有人管，管理无漏项。在转变工作作风和提高服务意识上，管理部门本着工作高标准、服务高水平的原则开展了对基层的“调研服务”，根据调研情况，提出58项重点调研服务内容，并有针对性地提出切实可行的整改方案的措施，对基层提出不能立即解决的7项重点工作内容纳入目标管理考核，限时定人确保落实。我们还在局域网上设立奖罚台，公示管理工作落实的好坏典型，起到奖优罚劣、推动落实的作用。
建立和完善精益管理的业务流程。精益是一种标准，更是一个过程。企业管理是一个一环扣一环的过程，推行精益管理，就是要求管理过程中的每个制度、每道环节、每道工序都要精细化，确保实现标准化、规范化、程序化、数据化。集团公司在2009年确定“部室建设以梳理管理工作流程为主线”的总体工作要求，出台《流程管理建设工作安排》，通过主责管理人员具体编绘、相关部室横向确认、自下而上逐级审阅把关、专题会议审定的过程，将集团公司130个关键制度和工作环节形成一图一表工作流程，为重点管理工作的程序化、精益化和信息化打下坚实的基础。
精益地推行项目管理
在建工程项目作为管理的重心地位，是实现精益化管理的落脚点。因此我们各级领导在谋划开发市场同时，要投入主要精力和时间。各级领导亲自抓，管理人员围绕项目管理认真抓，规范两级项目管理。落实责任，实现精益精细管理。2008年项目管理年期间，我们编制了《项目管理指导手册》一书，涵盖了我公司项目管理文件规定、规程、要求，承包责任书，规范化的表格等等，总计240多页，从项目的人员组成、安全管理、质量管理、环境管理、合同管理，材料采购，设备管理，成本管理，信息管理、组织进度都做了明确的规定。
严格按操作规程和程序标准组织实施，狠抓过程管理和过程控制，不断完善项目工程标准化流程，从源头提升管理效能，严细管理创效益。天津管道集团第二分公司广州项目部承揽到广州高压天然气工程，此项工程是广东省重点工程，也是落实党中央、国务院、珠三角能源战略性工程。广州项目部负责施工的标段是整个工程难点，全长11公里，其中石方山区段1.2公里，穿越珠江2条、河流4条，穿越光缆、水管线等100余处，管道沿线地形复杂，地下障碍较多。面对复杂的工程施工项目，精心策划，精细组织，变事后核算为事先预算，严细成本控制。
项目部从施工计划安排上算细账，针对广州水田、沼泽地及河流较多，作业面施展不开，如采用2台焊机大流水作业，焊接机组容易处在“吃不饱”窝工状态的实际情况，提出了适合该地区特点的施工工艺，化整为零，把2个焊接组分成4个，主体管线由两个焊接组负责，公关排难由另两个焊接组负责，采取分段作业，综合推进了方法，统筹安排，提高了一倍工效；从节约人力成本上算细账。项目部对人员编制实行弹性化管理，按工程需要用工。广州天然气工程全线施工单位多，施工难度大，为了确保管线按期完成，项目部日常保持20余人，最多时投入120多人，最少时7人，降低了人工成本的开支。组织了70天的大会战，职工早出晚归，抢晴天，战雨天，抓紧一切时间抢焊口、铺管，项目部参战职工发扬团结拼搏精神，急建设单位之所急，没有条件创造条件，全力以赴确保了广州煤气公司总体工作计划的实现，铸就了天津管道品牌，站稳了广州市场。
第二分公司承建的在厦门的DN2000管道切改施工中，由于拆迁问题，A、B两段不能同时切改，得分两次切改，因为厦门市供水系统为单线供水，每次切改都会造成市民断水、学校停课、工厂停产、医院停诊的情况，每次停水切改直接、间接损失达十亿元，项目部在A段切改停水时、在B段的两端分出支管，在支管与主管上各安装一个闸，共计四个闸，就可以解决在B段切改中不再停水的难题，这样虽然给A段切改停水增加了工作量和工作难度，但可以一次停水解决了两次停水的问题，节约直接、间接费用达十亿元，得到厦门市领导的高度赞扬。
精益地推行成本管理
应该体现一丝不苟，按照项目施工成本管理的“六大任务”即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和“三个阶段”即事前管理、事中管理、事后管理实施和操作。将任务细分到岗位、到工序、到人，分时段、分项目并保持管理的连续性。坚持工作细致深入，保证成本管理的精细化，做到以“最小的消耗”获得最大的经济效益。2006年确立“成本管理年”这个主题下，我们以狠抓全面预算管理工作为主线，在两级公司建立了以“六大预算”框架为主要内容的预算指标管理体系，建立起全员参与，全面覆盖，全程跟踪的全面预算管理模式。通过四年的运行达到了预期目的，各项支出指标得到了有效的控制和管理，全员管理意识有所加强，推动和促进了财务成本核算、施工过程管理、经营机制建立、管理绩效的提高。
天津管道二公司每年施工项目近百个，许多工程都是工期紧、难度大的工程，如何按精益化管理原则，对项目成本实施精细管理。我们的经验是：严格按照集团公司确定的全面预算管理模式，实施“一月一对账、一季一分析、一年一总结”的管理程序，确保对账不留尾巴、分析偏差立即纠正、总结问题纳入考核。重点强化经济运行过程中的“事前预算、事中核算、事后决策”的三算管理监控与考核，运用成本分析的基本方法，定期进行成本分析，找出主要问题制定纠正措施，推动经济运行质量的提高。
建立和完善精益管理的监控体系。
精益管理要明察秋毫，必须掌握细节，这样才能确保每一项制度、每一项决策在基层都能够得到完整准确的理解和不折不扣的执行。
我们建立健全了精益管理的监控制度，在对监控对象全面了解的基础上，细分监控过程，制定出详细的监控指标体系；提高管理效率，丰富监管手段，加快管理信息系统的建设和推广，确保及时、准确、真实获取充分的项目运行信息；同时加强管理工作督查，提高企业的执行力。近年来我公司逐步构建了内部监督机制的防线：
其一，加大经营过程中各环节审计力度，加强内部控制，提高管理水平和经济效益；加大经营者风险抵押金的考核；实施会计委派制，增强财务管理力度。
其二，建立网上银行，完善资金的监管和调控；为了进一步强化资金管理工作，充分发挥集团理财的优势和集中调控功能，公司采取了网上银行管理的办法。各分公司、厂、控股子公司及多种经营企业均在建设银行开立银行账户。外地施工的工程项目或外埠分公司，需要开立银行账户的，也指定在建行开户。设定账户的管理与操作权限。在完成网上银行结算的同时也必须及时登录财务账簿。各单位的生产资金流水业务必须都在建行发生。存有辅助账户的单位，要将结算账户与辅助账户合并开立一个建行账户办理银行业务。财务部门及主管领导配备了独立的可以上网的计算机。每季度集团公司财务部对各单位执行本规定的情况进行抽查，如发现有不在建行账户处理生产资金流水业务或将生产资金存在其他银行账户中的现象，限期将资金调入建行账户，并按集团考核办法进行适当的扣罚。实行网上银行办法，使公司对二级单位财务的监控更加精细便利,也最大限度的加速了资金的周转和利用。
其三，以在建工程为重点，进一步加强施工作业质量及现场安全监督管理。制定两级公司安全职能和责任的管理办法的同时组织施工现场项目负责人进行安全教育，强化各级责任意识，杜绝安全隐患，实现3个百分点：对施工现场和重点部位检查率100％；隐患整改率100％；预防措施落实率100％。坚持安全工作的周报告制度。
其四，运用网络辅助监控。我们自主研发了“工程项目管理网”，它通过“智能预警”“辅助决策”的网络系统，强化运算功能，提高实效性，初具企业内容管理平台模型，达到对工程项目从施工、预结算、成本归集到法律时效动态的预警实时监控。
以上这些事例都可以让我们感受到精益管理是提升施工企业管理水平，提高效益的有效手段。
