对于中国的保险企业，要解决目前效益不佳的问题和长远性管理深层次问题，唯一的道路是尽快实践精益管理。精益管理的实践至少应当首先做好几件事：
1.树立正确的经营理念
以精益生产为主的一整套精益管理思想，其哲学是最大程度的简化与消除浪费、删除一切非增值活动、维持高水准的服务品质、保持企业持续改进的活力。我们应当十分清醒地认识到：粗放经营不是我们的经营宗旨。树立精益化的经营理念，着重表现在以下三个方面：一是树立正确的竞争意识。拼费率、拼佣金这只是权宜之计，而不能长久。保险是服务性的行业，归根到底还是要靠服务取胜。二是树立精品意识。只有使我们的每一个业务流程和服务环节不断地趋于精品化，实现效率最大化，我们才能以较少的投入取得较大的产出，才能永远屹立于竞争的潮头。粗放扩张可以做大，但永远不可能做强。企业最重要的是千方百计地创造利润，为股东、为投资人创造最好的回报，为国家创造更多的税收。企业做大只是发展中的一个过程，不是结果。安然公司、世通公司都是世界500强，没有利润照样破产；当大王，战胜对手只是某个历史阶段的经营策略，对手是永远存在的，这个倒下去，那个又站起来，没有对手就没有市场经济；民族保险企业的大旗是需要包括竞争对手在内的所有企业一起来高举的。只有树立了正确的经营理念，才能真正摒弃粗放经营，切实实施精益管理。三是树立科学的发展观。从实践中我们已经深深地体会到，一些客户已经愈来愈关注保险的后续服务，而不仅仅只是关注费率的降低。有的企业通过费率的降低，佣金的提高，使得业务发展很快，但在事后的服务上却显得捉襟见肘，从而给保险业的可持续发展带来了困难。保险企业应根据自己的目标市场定位，不断推出的新的服务产品，不断创造性地满足客户的需求。重组业务流程、优化资源配置，提高办事效率，把服务做深做细做优，实践好“把客户至上进行到底”、“做大做好”的要求。
2.认真分析业务流程，努力降低经营成本
任何企业的改革、再造都必须是自上而下式的。要推行精益管理，需要组织、高层领导、文化的匹配。首先要在观念上、文化上做好准备，要摈弃我们以前习以为常的一些“大公司”病，学会“小气”，学会“精打细算”。没有成本的降低就不会有效益的提升，而效益的提高不仅依赖于展业成本的降低，理赔成本更为重要——而这一点却往往被我们企业所忽视。在实践中我们发现，理赔过程中实行精益化管理非常有必要，且迫在眉睫。以苏州太保产险为例，从2003年11月份起，通过采取以下一些方法，已取得明显成效，大大降低了理赔成本：①加强现场的查勘和可疑案件的调查，减少道德风险。该公司车险部做了7个月的现场查勘统计，共查勘案件2972件，被保险人放弃索赔83件，发现可疑案件并销案或拒赔案255件，按照案均3000元计算，仅此就减少赔付支出101.4万元。②实行医疗核损制度，降低伤人案件的赔付成本。该公司车险部经过三个月的试运行，提前介入赔件365件，事后核损案97件，核减金额52.6万元。③挤干定损中的水分，尽可能减少车损险严重亏损的局面。该公司通过将查勘与核价相分离，实行前后的有效监控，有效地降低了赔付。
3.推行全员品质管理，努力提高顾客满意度
保险企业的管理策略应从专注于业务量、价格调整到专注于掌握顾客需求，藉设计与持续改善的各种程序与系统，不断地提高提供给顾客的附加价值。强调全体员工以问题意识、改善精神不断地进行改良、改进活动以达到提高质量、降低成本、增强企业竞争力。
在我们传统的企业管理观念中，强调的是如何降低生产成本、营销成本、管理费用等有形的成本费用，对于品质成本则比较陌生。所谓品质成本是指由于服务品质不合格而产生的投诉、退保，以及由于缺乏诚信问题而在顾客中造成对于保险企业声誉影响的无形损害的成本。经研究发现，品质成本一般是销售成本的15%~30%，而实行全员品质管理的公司品质成本下降幅度都达到90%以上。20世纪90年代中期摩托罗拉、GE推行的“六个标准差”（SixSigma）是这些世界级企业追求品质，增强竞争力的优异典范。其实，实践中我们发现，很多的企业客户，尤其是外资企业非常重视保险企业的品牌。譬如在外资企业云集的苏州，一些小公司或尚未打响品牌的公司很难做到非车险业务，尤其是涉外险业务。这些公司如果不迅速在服务品质上下功夫，而只凭通过价格竞争取胜的机车险业务虽然可以把公司的业务规模撑大，但很难有效益，也很难做出品牌。总之，要实施精益理念，必须要从客户的角度来衡量绩效和生产率，建立一套以客户为中心的衡量指标，改变以往员工“只管自己埋头干活”而全然不顾市场不顾客户的心态。
国外一些保险公司从20世纪90年代开始就开始设计了精益生产的方法，如美国的以年金和健康险业务为主的JPF公司，创造了很多行之有效的办法。包括把关联流程紧靠在一起，制订标准化的操作程序，消除工作返回至上一环节的现象，设定统一的工作节奏，平均分配工作量，把复杂任务从一般任务中分离开来，将绩效结果公之于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。比如，新业务部将需健康证明的投保单和不需健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%。同时，他们把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。JPF公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。通过引进精益生产的方法，他们的效率和效益较以往都有了很大的提高。
4.要为企业的持续改进创造“源头活水”
“精益生产、精益管理”望文生义就是追求精益求精，这是企业保持持续改进、持续发展、持续提升的精神渊源。精益管理讲求柔性，包括生产线的柔性、组织的柔性、产品品种、数量的柔性、员工的柔性。
生产线的柔性表现在业务流程、服务品种、规格可以自如地随着市场需求的改变而改变，生产迅速调整。由于这种柔性使得“大量客制化”成为可能，DELL电脑的客制化直销就是一个成功的典范。
组织柔性的基础是人员的柔性。精益生产要求具有多项技能的员工，可以随着生产的需要在多个部门、岗位上胜任，具有在多功能团队中担任不同角色的能力，即具备柔性工作能力。
精益管理的另一项基础工作是提案制度。提案制度要求全员参与，请员工不断提出有利于企业发展、有利于提高效率、提高质量、消除浪费、力求改善分内工作、从微小处着手的合理化建议。管理层要重视、鼓励、奖赏员工的参与和建议，那怕是再小的建议，只要合理也要大张旗鼓地进行采用推广。如丰田在20世纪80年代每年的提案超过70万件，提案采用率达82%，员工参与率达65%。平均每人每年24件。
当然，精益管理思想的产生有其历史成因和资源基础以及文化底蕴，不可以一蹴而就。譬如，丰田的成功就在于有适者生存的逼迫、现代化的硬件资源、高素质的员工、特有的日本企业文化特质的支撑，而这些都影响了精益管理、精益生产的运用。
虽然我们的保险企业对于精益管理、精益生产的认识还十分肤浅，但只要我们认准了精益是正确策略，敢于实践，未来的保险业市场一定会焕然一新，我们民族的保险业不仅能够做大，而且一定能够做强。
