精益供应链的含义是从原材料到产成品整个产业链系统的管理均达到精益化（后拉式、一个流、质量优、准时化、库存少、浪费少等）水平。
从传统上讲精益供应链，主要是指物流供应链，即上游链条能够根据下游的需要，及时准确且保质保量地将产品提供给下游链条，并在整个生产和物流过程中消除了浪费，达到精益管理所要求的水平。
在目前全球化大生产的过程中，很少有企业能够从产品的源头开始从头到尾地生产出全部产品。现今的情况是，国内外企业分工越来越趋于细化，国内外大部分企业都是只做产业链当中的一、两个环节，产业链条全流程在企业内贯通的几乎没有，都和外部有着千丝万缕的供求关系。一般企业的内外供应链应是如下模式：
供方→企业→顾客
对于位于中间位置的企业，远的供求关系不说，仅关注自己的供方和顾客就可以了。若全部企业都能这样关注自身和上下游，整个产业完整的供应链就都被关注到了。
如何使企业及其关注到的部分供应链精益起来，应从如下三个供应关系来分析：供方对企业的供应、企业内部的供应、企业对顾客的供应。
这三方面工作各有千秋，但联系密切，环环相扣，缺一不可。供方对企业的供应就是企业常规意义上的采购和外包，这是供应链的起点；企业内部的供应按照常规来说就是企业的生产运作，这是供应链的中间环节；企业对顾客的供应其实就是企业的营销和产品交付，这是供应链的终点。三者之中工作量最大的就是中间环节，这是企业内部的事务，是可以自主管控的，所以必须把精益管理的重点放在这里。相比之下，企业对供方的影响就弱多了，对顾客的影响就更弱了。但无论强弱，影响总是存在的，而且主动作为和被动作为产生的效果当然也会不一样。
为了内部精益，达到精益管理的“精益（lean）”，“瘦身”企业的库存，改善企业的现金流，减少浪费，企业必须积极和外部（供方、顾客）沟通。正像一位精益管理大师说的那样：“你对供方了解得越多，你的原材料库存就会越少；你对顾客了解得越多，你的产成品库存就会越少。”众所周知，库存浪费是精益管理所谓“七大浪费”之首，减少了库存，就会给企业带来可观的效益。
所以，作为供应链之中的企业，应努力向外部供应链拓展其精益管理的思想、方法，优化企业的三种流（物流、信息流和资金流）。比如，到供方除了解产能、质量等情况外，到顾客单位除了解顾客的真实需求以及产品需求顺序和成套性等细节外，需要时还可以指导供方和顾客改善管理、提高技术。既需求牵引，同时也要牵引需求，使企业和供方、企业和顾客之间的供应链达到后拉式的精益化。
企业向上下游拓展建设自己的精益供应链，有许多工作可以做，特别是对供方，因为供方一般对顾客的意见是相当重视的。企业向供方推广自己的精益管理思想相对容易。当然也可以从按期交付的目的出发，向顾客施加影响。
另外，精益管理向外部供应链拓展不用等到企业内部的供应链很精益以后再做。管理好的企业内部毕竟短板和瓶颈少，怎样把有限的技术和管理资源用好，是要考虑边际效益的。“攘外”未必先“安内”，企业完全可以两条腿走路。在全面推进企业精益管理，打造内部精益供应链的同时，积极向上下游拓展企业成熟的精益管理思想和管理方法，既可以帮助上下游企业提高技术和管理，也可以汲取上下游企业的长处，进一步提高自身的精益管理水平。
当然，和上下游企业的交流还是有界限的，既要达到交流有效，又要保证自身的核心竞争力不丧失，维护好企业自身的商业和技术秘密。但无论怎样，和上下游企业的交流，对提高行业、区域甚至国家的技术和管理都有益处，这是不争的事实，也是企业履行社会责任在市场经济的条件下，是否交流和输出管理以及交流和输出的程度应立足于双方自愿和协商。但作为管理比较先进的明星企业，自身首先应该有个积极的态度，在这方面履行好自身的社会责任。各行业协会、企业主管部门和政府主管机关也应积极促成上下游企业间的交流与合作，对主动输出技术和管理的明星企业，应给予政策上的优惠与支持，创造出一种鼓励先进企业输出技术和管理的机制和氛围。
沟通，是最好解决问题的办法，精益供应链的创建应该从沟通开始。
