一、精益人力资源管理思想
1.精益管理思想的起源和发展
精益管理源于精益生产。精益生产(LeanProduction)是美国麻省理工学院教授JamesP.Womack等学者通过对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(LeanThinking)。精益的“精”包括高质量和少投入的内涵,“益”包括“效益”和“更加”两层含义。“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。
精益思想往往被理解为简单的消除浪费,表现为生产中提倡节约、提高效率、取消库存(JIT)、减少员工、流程再造等。这是一种片面的、危险的视角。真正的精益思想,不仅要关注消除浪费,同时还以创造价值为目标。归纳起来,精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
2.精益管理的原则
JamesP.Womack和DanielT.Jones在《精益思想》一书中提出了精益思想五项基本原则,这五项基本原则与追求高效的投入,实现精益价值紧密相连:
①确定价值(Value)。正确的确定价值就是以最终用户的角度来确定企业从设计到生产到交付的全部过程,将生产过程的多余消耗减至最少,实现用户需求的最大满足。
②识别价值流(ValueStreammapping)。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。
③流动(Flow)。精益思想将所有的停滞看作是企业的浪费,强调创造价值的各个活动(步骤)不间断地“流动”。
④拉动(Pull)。“拉动”就是按客户的需求设计投入和产出,使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西,消除了过早、过量的投入。
⑤尽善尽美(Perfection)。精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值”。“尽善尽美”有三个含义:用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
3.精益人力资源管理内容
与精益管理思想一样,精益人力资源管理思想的核心就是以“人”为本,杜绝人力资源管理中的无价值活动,实现人力资源管理的高效投入和价值实现。
①正确确定人力资源管理对于施工企业管理的价值。
②识别当前施工企业人力资源管理的无价值活动,寻找增值活动。
③对施工企业人力资源管理进行流程再造。
④针对施工企业实际情况和员工实际需求制定有针对性的人力资源管理方案。
⑤以尽善尽美为目标,持续不断地对施工企业人力资源管理进行改进和提升。
二、施工企业人力资源管理的特点
相比于一般制造业企业的人力资源管理的特点而言,施工企业的人力资源管理有着更加独特的方面,表现在:
①人员的组成复杂。施工企业既有学历低但实践经验丰富的技术工人,也有知识水平较高的大中专毕业生,还有一些企业专门引进的专家型的管理人员和技术人员。这些处于不同层次的人才有着各自的需求特点和价值目标,对于自身价值的实现要求也有所不同。
②员工布局分散、流动性强,专业人力资源管理人才短缺,人力资源的培训机制、激励机制的执行缺少有效的方案和评价标准。特别在培训管理上普遍缺少近期目标和长远利益的设计,在人力资源管理理念中还缺乏对专业人才、专业技术的培育。
③施工企业的用工市场秩序缺乏政策的规范或规范不到位,不同层面人员处于不同管理状态。反映在自有员工处于自管体系中,而在其最低层面的外来务工人员管理上则普遍未纳入一体化管理体系中;由此也造成了相应保障措施的缺失或低下。
④施工企业信息化建设落后,人力资源评价信息的收集相对困难。施工企业工程项目分散在各地,许多地方偏僻且信息网络建设落后,因此,分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输。
三、建立精益化的施工企业人力资源管理体系
1.构建合理的员工自我价值实现机制
传统人力资源管理,将员工当作一种经济资源来看待,员工是管理的接受者,员工利益与企业利益不时发生冲突。精益人力管理资源管理体系就是以实现员工自我价值为最终目标,建立企业与员工共同的愿景,使得员工自主地调整自我目标,在工作中获得自我价值的实现和提升。
①改革不合理的组织机构和岗位设置。组织不当是对人才最大的浪费,精益化的人力资源管理要求组织扁平化,减少组织层次,减少副职,职责清晰化,让每位员工在合适的岗位发挥最大的效能。
②营造敢为人先、敢冒风险、追求卓越、勇于创新和宽容失败的氛围,创造用人唯德、唯才、唯实绩的环境。
③工作丰富化设计,拓宽员工上升渠道。为员工提供接受岗位外培训的机会。在部门内有针对地调整岗位职能分工,丰富员工工作内容;加强公司总部和工程项目部的人员交流,并有计划地安排员工到不同的岗位实习锻炼。
④帮助员工制定个性化人力资源管理方案和个人职业生涯发展规划。针对性和个性化的人力资源管理方案可提供更为贴切的人力资源管理服务,帮助员工制定个人发展规划可最大化管理激励,促进员工潜能的发挥。
2.构建高效的薪酬激励机制
①建立简单、透明且灵活的薪酬管理模式。薪酬设计不复杂、不暗箱操作,让全体员工参与薪酬设计。不同的群体采用区别的薪酬管理模式。对一般技术人员实行短期工资;项目经理、副经理等高层管理人员实行年薪。对高端管理人才提供比较高的薪酬激励。项目管理人员工资与项目部收益挂钩。
②突出薪酬的激励性、公平性、竞争性。变身份管理为岗位管理,根据各部门不同的工作性质、管理和技术难度,以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素,在分配上合理拉开档次,有所区别。
③以多样化的回报来激励员工。有条件的企业可以试行股权或者期权激励,为关键岗位或者绩效突出的员工提供医疗保险、高级培训、住房补贴在内的多种福利套餐。
④团队激励与个人激励相结合。团队激励有利于造就团队共同愿望。形成利益共同体,避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。
3.构建全面的绩效管理、培训开发机制
以往绩效考核关注的重点是对员工以做出绩效的评价,应用面窄,注意力放在控制、评价上,缺少对员工进行规划、指导。同时,考核目标设定过于笼统或唯一,导致考核结果主观因素过多。精益化的施工企业人力资源管理体系认为,对员工应该实行全面的绩效管理制度,同时辅以培训开发的制度,开发员工的潜力,关注员工的未来。
施工企业人员构成复杂,人力资源信息搜集困难,是因此要推进施工企业信息化建设,做好人力资源信息的搜集。同时运用先进的管理工具,制定完善的绩效考核标准,全面量化员工的工作绩效,准确的反映不同层次员工的工作状况。
应将绩效考核成绩的应用在薪资管理、培训管理、岗位管理等各个领域,特别是作为员工个人能力发展与价值提升的重要参考标志,满足员工实现自我价值的需求。
精益化的全面绩效管理根本目的在于绩效的改进。建立“目标设定—评价—沟通—改进—再评价”为环路的绩效改进体系,将绩效改进的目标列入下期绩效计划中,通过绩效沟通、绩效发展计划、个人能力发展计划,达到员工的提升。
绩效考核结束后,应该面向员工的绩效薄弱环节,提供有效果的技能提升、知识积累和更新、态度转变等各方面培训。制定有区别的培训计划,根据岗位要求制定职能性培训计划;根据绩效管理确定阶段性培训汁划;对绩效优秀员工和后备干部制定个性的激励性培训计划。将学习培训纳入员工绩效考核中,可以实行培训外包,或邀请内部员工培训,同时设立专项培训资金,确保培训定期化,形式多样化。
4.构建弹性的人才引进、选拔和淘汰机制
建立精益化的施工企业人力资源管理体系要求企业必须构建弹性的人才引进、选拔和淘汰机制,保证人力资源的适度流动,以提升内部资源利用率,提升人力资源的外部竞争力。
根据精益人力资源管理理论,企业应该根据实际引进合适的人才,杜绝人才浪费。“唯能力”而不“唯学历”,不好高骛远地追求高学历人才,避免人才浪费、增加成本。对不同层次的人才采取不同的引进方式,高端项目经理通过猎头公司寻找;工程技术人员通过校园招聘、网络招聘或人才市场招聘引进;一般技术工人通过劳动力市场引进。力求降低引进成本和用人成本,消除浪费。
5.构建人性化的相关配套机制
建立精益的人力资源管理体系,不仅要构建上述的几种机制,还应该根据企业实际情况的特殊性,不断补充所需的其他配套或专项计划或措施,使整个人力管理资源管理体系更加完整。
①营造精益化的企业文化。建立一个符合精益化要求的人力资源管理体系,除了建立“刚性”的制度性体系以外,还需要柔性的企业文化给予辅助,在潜移默化中发挥体系的最大效力。制度的刚性决定了外在的环境,但企业文化则慢慢渗透到日常行为中,增强员工认同感和企业向心力。
②提高员工参与程度。精益的管理思想原则之一是“尽善尽美”。任何制度只有在实践的检验中不断修正,才能尽善尽美。如何在实践中发现现有制度的问题,让员工广泛地参与是最好的途径。创造一种民主、公开的环境,让员工抒发自己对制度的建议,促使人力资源制度不断改进和完善。也可提高员工对企业的的归属感。
③重视员工的需求。精益管理说到底还是以“人”为本。要建立精益的人力资源管理体系,还要重视员工的感受和需求。只有企业重视员工,员工才会爱护企业。因此,组织员工文体活动,节假日进行慰问,落实休假制度等,这些措施都是必不可少的。
