2012年5月30日，唐车公司召开了动车线全面开展精益工作启动会，标志着唐车公司精益化生产在动车生产线的全面推广，此前铝合金厂、总装配一厂等动车单位已经进行了将近两年的精益化改造，在5S、现场质量、目视化、标准作业、TPM、班组建设等维度的管理水平都有了很大的提升，无论是现场环境、员工素质还是产品实物质量都有显而易见的进步，得到了公司领导和兄弟单位的肯定。
二、成果的内涵
自公司的动车项目启动以来，经历了一单、三单、二单以及若干城轨车项目的生产，依托SAP系统，整个动车系统的生产单位和物流系统形成了一套较为完善的组织结构和业务流程。以铝合金厂的生产物流系统为例，针对现场物料进行的行项目管理是按照精益管理的理念对城轨车项目的物料管理做了一次优化。
三、成果的主要做法
物料的行项目管理是通过以下途径得以实施的：
（一）铝合金厂原材料入场方式
原材料进入现场后，配送到系统指定的区域，也就是不同工序的生产场地。由班组的班长或指定人员配合清点签收物料。并按照物料标识上架存放。铝合金厂生产现场物料的存放原则是：
根据不同工序划分不同的物料存放区域。
根据生产的胎位的位置和现场场地情况确定物料架的位置。
三层料架的摆放原则是大件放在下层，中小件放在中层，量具吊带工装配件放在上层，并按照区域和种类粘贴物料标识。
不同的物料和配件、工量具在物料架上粘贴的标识不同。定置要求按照5S标准执行。
（二）生产物料的行项目管理概念的引入
原材料到达现场后，放在哪个料架的哪一层的哪个位置，这个在SAP系统中是没有规定的。按照惯例，现场操作者根据物料的大小，以及物料架的空间情况，本着就近、拿取方便的原则进行定置存放。久而久之，约定俗成。这个位置就固定了下来。实际上这样放置的方法是否科学合理是值得商讨的。
新项目容易用错物料。
首先，在正常生产阶段，这种物料存放的的缺点对生产影响不很明显；但是在在新项目开工时，由于员工对产品结构不熟悉，没有以往成熟的经验可以当做参考，零件几何尺寸的细微变化不容易被发现，这种物料的摆放方式容易增加错误的发生。
零件数量大，翻找费时。
部分焊接部件的子物料繁多，以A型地铁牵引梁组成工序为例，在不到2平方米的范围内焊接筋板达到39块，组件达到57个。如果同时配送两个单位的物料，大量的零件翻找起来浪费了大量的时间，这是和标准化作业的精益理念是背道而驰的。
形状结构相同或类似的零件容易用错。
在以往的城轨车项目中，由于对新产品结构不熟悉，对形状相同或类似的零件使用错误的现象时有发生，而且，相同形状，但是属于不同工序的物料错误的用在一起，给后续的工艺更改和物料采购带来困难。
四、成果的实施效果
生产物料的行项目管理尤其适合目前公司的经营形式，没有大规模的订单生产，多品种小批量的城轨车生产占据主流。订单数量少，但是每个项目都属于新项目，尤其是多项目并行的情况下，生产现场的物料管理的难度成倍增加。
（一）减少了错误的发生几率
由于实行了物料的行项目管理，每道工序所需的零件都按照项目号存放在一起，即使是相同形状相同物料号的其他部位的零件被摆放在另外的地方，避免了混用、用错的情况发生。而且核对物料明细和图纸件号的时候清晰明了，一目了然，从客观上避免了人为的错误发生。这种效果也正是5S理念中的“清洁”理念—将整理的效果规范化，制度化，最后达成员工的素养---物料的行项目管理成为今后铝合金厂所有新开项目物料管理的规则。
（二）避免了时间的浪费
精益管理的标准作业维度对作业时间和工序优先顺序有着明确的描述，因为物料存放混乱和用错导致的时间浪费显然不符合精益管理的理念，物料的行项目管理从根本上解决了这个问题，无论是在外观还是内在关系上都清晰明确，避免了时间的浪费，优化了生产节拍。
（三）成本为零
生产现场物料的行项目管理优化的是现场物料的存放方式，同时又改变了生产现场的员工对物料存放和取用物料的习惯，让操作者的操作更加简易化，方便化。没有增加任何额外的基础设施和人工成本。带来的却是产品质量及劳动效率的提升。是精益生产细节的推广，有着很大的推广价值。真正做到了零成本的优化。
五、结束语
精益管理在行项目管理中的实施方法是多种多样的，可以根据环境场地以及生产形势的变化而做出改变，其目的只有一个，就是让生产现场更加整洁有序，所有物品一目了然，对于操作者而言更加方便，就不会浪费时间了，所有此方法很值得推广。
