在精益生产与传统的大批量生产方式的比较中，精益生产更多的强调市场化，多品种，小批量，并在一定程度上将库存看成是万恶的源泉，精益生产追求“零库存”和“零浪费”，更加情调员工间的分工合作以及各种作业流程的精简，主张在生产过程中强调企业员工的主管能动性，而以上的这些与传统的大批量生产方式格格不入，但是随着丰田、三菱以及本田等汽车公司纷纷通过实施丰田的精益生产方式，使日本在1980年以其1100量的产量全面超过美国，并成为世界汽车的第一大生产制造国。从80年代开始，就连一直追求大批量生产的欧美企业制造商业渐渐的开始转变观念进而推行精益生产模式，其中最为经典的就是德国的保时捷汽车公司，保时捷汽车公司在1991年曾被断言为即将消失的公司却最终被精益生产从消失的边缘拉了回来。

从种种的时间可以证明，虽然精益生产方式是一种全新的变革，并与传统生产模式格格不入，但是却能够给企业注入全新的血液和活力，从而使很多濒临破产甚至倒闭的企业得以存活并迅速得到发展成长，甚至是成为行业的巨头和领跑者。在对我们自己的公司进行调查分析时，发现我们的很多状况正是受限于传统大批量生产的思维方式，在生产过程中，主要体现在如下环节。

（1）制造流程冗余、繁杂，部分流程经过分析，可以精简和优化。例如在部分工序中，存在着整理工序，需要增加搬运过程，而在实际操作过程中，经过分析，整理工序可以精简合并，减少搬运过程，从而提高效率。

（2）库存较多，仓库压力巨大。成品库房里积压了大量的产成品，而经过筛选分析，大部分库存品为产品质量不稳定，在下达计划时抛量所致，造成了大量成品积压，占用大量资金，而这一部分产品有几乎70％甚至是以上都面临报废的风险。

（3）各个生产工序严重不均衡，部分工序产品积压非常严重，每天需要加班加点，而部分工序产能不能发挥到最大，很多时候处于等待状态。

（4）生产过程中废品不断，合格率较低，而且大部分合格品没有得到及时有效的处理。

（5）设备效率和生产线的各种效率没有有效的数据支持，很多数据都是依靠传统经验和“拍脑袋”。

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在对以上种种现象进行更进一步的深入分析和对比，我们不难发现，在中国目前还有很多的公司正在沿用传统的大批量生产管理模式，生产过程存在着大量的浪费，而精益生产方式恰好能够很好的解决公司的类似状况。为了使企业尽早的步入良性循环，提高公司竞争力，更好的迎合市场和融入市场，追求利润的最大化，公司应成立相应的精益生产推进组织，通过外部咨询顾问或者咨询公司引入精益生产。