精益生产来源于日本丰田汽车公司，它给企业带来了不可预估的效益，尤其是制造业的广泛实施之后，大家都看到了它巨大的成效，对于降低库存，节省浪费，提高质量都有着明显的效果，员工的积极性也提高了，企业的竞争力自然也跟着提升了。
精益管理初步实施过程中得到了体现：员工的改善提案制度，中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制；形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制，人均改善案例件数突破0.5件。
我们很多企业的管理人员都知道精益管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。
另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究发现，成功实施精益管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益管理实施流产。根据我们的众多实践，要成功实施精益管理，必须建立以下支撑体系：
一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场精益生产，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益管理的持续改善支撑体系，也是精益管理的制度保障。同时5S咨询管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：
一是领导的作用，一家企业精益管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥“三最”，用最大的决心来推动精益管理，用最大的权力来支持精益管理，用最好的表率来宣传精益管理。这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益管理的推行会议；将精益管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。
二是快速的行动，精益管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。
三是改变心态，精益管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以只有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。
精益管理在各个行业的成功实施也告诉我们，当我们要实施精益管理时，我们先要完善上述的基础管理体系，或者在之前做一些变革，给员工一些先知的信号源，让其也做好准备。
