一、了解产品成本结构,找出成本控制重点
从制造业成本构成要素的角度来看,企业产品成本应包括:原材料成本、固定资产成本、人工成本、动力成本及其它成本。
1.原材料成本。
原材料成本是企业产品成本的重要组成部分,是构成企业使用价值的实体和产品价值的主要组成部分。原材料成本的大小取决于两个因素:一是原材料消耗量的大小;二是购进原材料单位成本的高低。消耗的大小取决于企业的技术水平、设备装备水平的高低;工艺流程的科学性;工人技术熟练程度以及管理水平的高低。而原材料单位成本的大小则取决于企业购买原材料成本的高低。
2.固定资产成本。
固定资产成本简单地说就是固定资产折旧费用。从账面上来看,它的大小取决于计提的固定资产的成本大小、使用年限的长短和折旧率的高低。另外,闲置设备,无效或低效投资形成的设备的耗费、磨损以及固定资产的无形损耗也构成固定资产成本。
3.人工成本。
人工成本是企业产品成本的另一个重要组成部分,它是由付给劳动者的工资、奖金、福利、补贴以及以实物形式支付的报酬等部分组成。人工成本取决于企业员工人数、工资水平以及国家对企业的人工工资管理政策。
4.动力成本。
动力成本也是产品成本的重要组成部分。它主要体现为:电费、水费、气费、油费等。动力成本主要取决于机器设备的功率和使用时间的长短。有大功率设备的企业动力成本特别明显,如机床功率很大,每小时耗电从30KW到100KW不等。所以,节能是一项重要任务。
5.其它成本。
其它成本是指在生产经营过程中耗费或发生的其它各项支出,如管理费用、财务费用、营业费用、研发费用等。它们虽不直接构成产品的成本,但却是企业利润的直接减项。企业管理者不能忽视此类费用的管理与控制。
在不同的企业,甚至在同一企业不同的时期,由于企业自身条件的改变及外部环境的变化,其产品构成的各个部分在产品总成本所占的比重各不相同。企业所采取成本降低的方法不同。如在高科技的制造企业中,采用的大多是先进的高价格的机器设备,其固定资产成本就较高,那么它就应该着手管控采购成本,降低购买价格,同时提高设备利用率。而在劳动密集型制造企业,人工成本就较高,因而这类企业应着手从各方面提高工人的劳动生产效率。所以只有掌握产品成本的具体结构情况,才能在成本管理体制中抓住重点找到成本降低的关键所在。
二、加强采购管理,降低原材料采购成本
制造业成本中,原材料成本往往占总成本的50%以上,降低材料成本会对企业产生较大的效益。正如专家所说:材料几乎是永远能实现最大节省的领域,将注意力集中在采购上能获得最大的节省。原材料成本是由价格和消耗量共同构成的,因而,有效地降低采购价格是降低成本的又一重要途径。
控制采购成本,一方面要求采购人员自觉地去做,另一方面要有专门的人员对此进行监控。在市场经济条件下,国家除了对极少数关系到国计民生的产品价格还进行控制外,其他绝大多数产品的价格都是由市场供求关系来调节。因此,同一材料在不同地域、不同商家都可能有不同的价格。如何通过“货比三家”取得较好质量、较低价格的原材料,这是企业采购部门在企业降低成本中的应有的贡献。另外,采购部门根据生产变动合理安排好采购批量和经济订货点,可降低库存成本。
在控制原材料成本方面,很多管理者花大力气和供应商周旋,把努力降低原材料成本简单转化为“想方设法让供应商降价”,而且尽可能拖欠供应商货款。当然也有很多企业因遇到超大、强势供应商感到无能为力、一筹莫展。所以,制造业管理者应与供应商协调合理的价格,保障供应商争取合理的利润,进而帮助供应商改善管理,和供应商一起做强供应链,才是先进企业参与市场竞争的正道。
三、研究精益管理策略,降低固定成本
微利时代的企业在危机之下更应该学习和坚持精益管理思想,避免一切不必要的扩张和投资,即使企业在必须进行固定资产投资的时候也要杜绝一切形式的盲目扩大心理,坚决采取精益思想和策略,设法把厂房、设备折旧等固定资产成本控制在最低。比如,美国西南航空公司经营层就聪明的决定,只购买波音737飞机,通过设备简单化这一项就可以在零配件成本、培训成本、采购成本、和安全成本等多个方面获得优势。再比如,理光公司刚落户深圳的时候,中方员工看中了深圳地皮空前的升值潜力,大胆向总部提出多买一些土地储备起来的建议,高层没有接受。总部领导做出解释,我们是做OA的并不是做房地产的,公司杜绝一切与主业不相干的投机行为。目的是,始终把企业固定成本控制在最低水平上。
财务的一惯思维,让我们的眼光更多聚焦于变动成本,而对“固定成本、费用开支和资源效率”表现出了某种程度的麻木和漠视。形成鲜明对比的是,如丰田这样的大企业则十分关注“固定成本费用、费用开支和资源产出率”等方面的控制与改善。他们认为,变动成本会受到相关方(员工、供应商)的制约,而且由于日益透明的经营,想以此来超越对手获取竞争优势是十分困难的。而固定成本、各种费用和各种资源产出率却是可以由企业单方面来控制的,只有持续的在降低固定成本、各种费用和提高资源产出率方面下工夫、做改善,才能真正超越竞争对手,成就企业持续的竞争优势。
四、重视质量管理成本,提升企业综合竞争力
通常人们在研究产品成本的结构和控制方法时,只是就成本论成本,往往忽视了同样对产品成本有着重要影响的另一个直接因素,即质量成本。在微利时代,由于企业间竞争加剧,制造业的直接生产经营成本的降低潜力已非常有限,而质量成本就成为制造业扩大销售,提高企业竞争力的关键因素。质量的好坏在企业经营者理财活动中占据很重要的地位。提高产品质量,不仅能降低产品绝对成本,而且能够降低产品的相对成本。
所谓降低绝对成本,是指通达提高产品质量,减少一些费用支出,如废品损失,返工费用,复检费用,次品挑选处理费用、及售后维修、服务费用等。所谓降低相对成本,是指提高产品质量,从而提升企业的竞争力,提高企业的声誉,减少因丧失市场、丧失发展机会所造成的损失。降低质量成本可以从以下方面入手:1.坚持“三不”原则,即不合格原料不流入厂,不合格半成品不流入下一工序,不合格成品不流入市场。2.设计合理的工艺流程,提升制程效率,减少和消除生产中的浪费。3.建立完整的维修队伍,定期检修设备,通过TPM全面设备预防等方法防患因设备故障造成废品或次品。4.把住售后服务质量关,确保产品有良好的售后服务,特别是良好的服务态度,提高产品在消费者心中的地位,提升市场形象。
五、简化组织流程,优化组织效率
企业最大的问题常常出现在流程上,将不健康的流程优化、简单化、集中化,然后标准化,会大幅度降低企业的成本,改善流程效率。
简化流程有如下几种方式:一是将复杂的流程简单化。在经济景气的时候,很多企业一直增加人力,流程也变得很复杂。所以在微利时代到来的时候,对流程进行重新进行梳理很有必要。二是将分散的流程集中化。当企业越来越大的时候,企业经营者往往发现,好象每个部门都有相同的人在做重复的事,这时候就需要将重复的流程集中起来。这样可以大幅度在节省成本,并更有效地配置资源。三是将部分流程外包给第三方,用以提升质量,降低成本。如有的企业将IT的维护、更新全包给专业的IT公司,以减少本企业的人力、物力,获取更专业、更快捷的服务。还有企业人员招聘、社保服务等外包。四是将不同的流程标准化。标准化流程有利于减少执行上的人力、物力的浪费,同时提高工作效率。
六、全员参与,消除一切浪费,树立全员成本降低观念
企业要树立全员成本降低观念,鼓励所有员工识别身边细小问题,并进行主动改善,设法杜绝一切浪费。企业要让每个员工懂得成本减少一分,利润就增加二分的道理,使员工在做每件事情的时候都要考虑是否省钱,是否提高了生产效率以及减少浪费,把自己的工作变成有价值增值的行为。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施,严格管理和降低各种消耗,最大限度增大企业增收空间,把降费用、降成本成为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施抓落实,从小处着手、从习惯着手,持之以恒不断改善,并内化为全体员工的自觉行动。企业直线经理应该协调相关部门和班组,将他们组织起来,针对研发、生产过程中诸多系统性浪费,比如材料选择、工艺设计、效率提升、产品合格率提升、物流费降低、材料利用率提高等课题,运用工业化问题模式,开展有计划地成本改善活动。另外制造业在资金成本方面,应加强应收账款的管理,谨慎对待银行的授信额度,适时对汇率变动进行监控。制造业的成本降低到一定阶段后,只有从创新入手来降低成本,从技术创新上来降低原材料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的,价格高的材料,从工艺创新上来提高材料利用率,降低材料的损耗理,提高成品率,从工作流程和管理方式上创新上提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量,从营销方式上创新上来增加销量,降低单位成品营销成本,只有通过企业不断创新,用有效的激励方式来激励创新,从创新方面入手,不断降低成本,获取竞争优势。
