一、精细化管理概述
在市场竞争日趋激烈及经济全球化的进程中，越来越多的企业意识到“决战在市场，决胜在现场”，机会型的发展模式已经不再适用，营造企业的内在优势，通过精细化管理要效益已经成为必然，因此开始更加关注营运流程的优化。而放眼全球制造业发展的趋势，精益生产已经成为企业寻求突破的优先选择。
精益生产源自日本丰田汽车生产方式，这是生产领域精细化管理的具体应用。因为丰田的成功示范，精益生产现今不仅在汽车行业普遍应用，在机械加工、电子、快速消费品、服装鞋帽、玩具等多个领域都有许多成功的典范。据统计表明，企业有三至五年精益生产的有效实施，可成功地将生产时间减少90%，库存减少90%，生产效率提高60%，到达客户手中的缺陷减少50%，废品率降低50%，与工作有关的伤害降低50%。
近年来，在中国的饲料行业也有一些企业开始探索精益之路，并且取得了非常显著的效果。北京英惠尔生物技术有限公司就是其中最具标志性的范例之一。经过近两年的努力，英惠尔的工厂管理水平已经发生了翻天覆地的变化，生产效率提升，质量保障更加可靠，员工素质与管理者水平不断提高，得到了国内外越来越多客户的高度评价，既提升了企业形象，也为企业未来业务的发展奠定了坚实基础。
二、如何有效实施精益生产
实施精益生产要讲究科学的方法，严格遵循“三步曲”：第一步，价值流分析；第二步，流动生产；第三步，看板拉动。价值流分析的目的是“找出浪费”，流动生产就可以“减少浪费”，再通过看板拉动，就将彻底“消除浪费”。其中，流动生产是核心。
1．价值流分析
价值流分析从形式上来看，就是画一张图，算一个指标。画一张价值流程图，算一个增值比。
价值流程图是一个闭环，其分析的是整个企业的运作流程，从接到客户订单到交货给客户。这包括了订单处理周期、采购周期、生产周期与运输配送周期；其重点是生产周期，即从材料转化成产品的整个过程。
在整个生产周期中，工厂要开展各种活动，但其中只有四种操作是有价值的：材料发生形状改变、性能改变、组装（混合）与包装；而其他任何不增值的部分就叫做浪费。这四种有价值操作的时间称之为增值时间，增值时间与生产周期的比率叫做增值比。
增值比代表了一个企业整体的精益水平，很多企业的增值比不到1%。增值比低的根本原因就在于浪费，尤其是七大浪费大量存在。通过价值流分析，就是要将这些浪费全部找出来。找出浪费之后，再通过流动生产与看板拉动减少甚至消除浪费。
2.流动生产
流动生产最本质的含义就是小批量生产。尽可能减少转移的批量，让制品快进快出、快速流动，最终就会减少七大浪费。
要实现流动生产，关键是做好四件事：工艺设备的布局优化、快速换产、作业标准化与多技能员工培养。
3.看板拉动
要彻底消除浪费，就要实现准时化生产。准时化生产的含义是在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。简而言之，准时化生产就是相对于客户的需求，要多少做多少，不多不少刚刚好，不迟也不早。
这里的客户不仅指外部客户，也包括了内部客户。下个工序就是内部客户。
实现准时化生产的手段就是看板拉动。看板拉动时，信息流反向流动，实物流正向流动，完全用信息来拉动物流。没有需求信息就不生产，而一旦生产出来，又立即被下游客户取走。传递信息的工具就是看板。
4．实施精益生产的基础
在正式启动精益生产之前，务必将生产现场的管理基础打好。这就要求企业首先做好现场5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁与素养。5S是所有生产管理系统中最简单但也最能带动员工参与并且取得立竿见影效果的工具，5S的本质就是“可视化”，让生产现场存在的所有问题表面化，以便发现问题、分析问题并解决问题，实现持续改善。
其他基础性的工作还包括加强作业标准化、培养多技能员工、建立改善机制、应用QC七大手法以及工业工程的方法推动现场改善。
三、通过精益生产加强成本控制
当企业越来越精益的时候，提高质量、降低成本与缩短交货期就成为自然而然的结果，既能更好满足客户的需求，又能推动公司更好更快地发展。其中，降低成本是精益生产最核心的命题，精益生产本质上就是最低成本的生产方式。
怎样通过精益管理实现最低的成本从而获得最高的利润？这是企业在发展过程中最为关注的话题。
企业经营的本质是获取利润，其目标当然是追求纯利润为正，而且要大，企业才会有光明前程，所谓“正大光明”。在激烈的竞争环境中，增加利润不外乎两种途径：开源与节流，开源是指增加销售，节流是指降低成本。低成本战略成为企业更为广泛的选择，因为，降低成本对利润增长的贡献更大。
然而，现实中却存在这样一个误区：不少人认为控制成本主要是财务部门的事，和其他部门关系不大。事实上，要想真正做好成本控制，就得从生产运营的每一个环节抓起，将生产运营过程控制好了，产生的节省才会卓有成效。因此，成本降低的工作必须由负责生产运营的部门来主导。
要想降低成本，首先必须了解成本结构。成本是由直接材料、直接人工与制造费用构成的。降低成本就是要改善成本结构，占比例最大的部分将是降低成本的重点。材料成本的比例往往最大，而降低材料成本要求企业做好三件事：采用新材料、减少材料用量、降低材料价格。
成本降低天天讲，关键要落实到行动上。这就需要从年度经营计划做起，要象做市场销售计划一样地去做成本降低的计划。制定年度成本节约计划有四个步骤：将主销产品作为降低成本的目标产品；分析目标产品的成本结构；制定相应的对策以降低成本；评估可能的结果。
四、削减成本的五大方法
基于对成本定义的准确把握以及成本结构的分析，削减成本包括五大方法：削减人工成本、削减采购成本、削减库存成本、削减质量成本和削减损失与浪费。
1．削减人工成本
虽然人工成本占成本的比重不大，但通过削减人工成本有利于树立全员强烈的成本意识，只有当员工有了自主的成本意识，才会自觉地寻求并运用降低成本的方法。这也是“以人为本，先人后事”原则的具体应用。
从降低人工成本的方法来讲，可以归纳为“少人化”与“多能化”，从而实现“高效率”与“低成本”。具体包括三个阶段与三个步骤：第一个阶段是人员数量优化，简称“少人化”，目的是让更少的人做同量的事，精简组织，让管理层数量优化；工作抽样，让操作层数量优化。第二个阶段是人员素质提升，简称“多能化”，进而提高劳动力效率，目的是让更少的人做更多的事，这需要通过OJT岗位培训，提升员工技能水平并且发展多技能，从而提高劳动力效率。第三个阶段是消除系统损耗，进一步强化全员的成本意识。
2．削减采购成本
在成本中占比例最大的往往是物料成本，因此企业需要花最大的精力去削减采购成本，并持续提高物料的利用率。要真正控制好采购成本，首先要学会成本分析，并建立采购价格信息体系，这是一个基础平台，其包括三个核心内容：本公司产品的成本结构分析、本公司制定的分解报价表以及总成本分析表。有了这样的信息平台，才能加强与供应商讨价还价的力度，获得更低采购价格与采购总成本。
在此基础上，还要管好采购人员并管好供应商。采购人员管理需要在三个方面下功夫：选人重人品，用人重绩效，轮换与审计。供应商管理最重要的是厘清与不同供应商之间的关系，学会建立极具操作性的供应商选择模板与认可流程，并且通过评估、激励持续改善供应商的绩效。
买卖双方都管好之后，还要着重做好采购过程的控制。采购过程的控制包括了采购的5R原则（适质、适量、适价、适时与适地），ABC管理法，招标采购与谈判技巧，集中采购与电子采购，鼓励供应商之间的竞争，优化包装与运输，延长付款时间，大力实施材料标准化以及采购合同管理等内容。
3．削减库存成本
库存成本不直接体现在产品的成本结构里面，但因为库存占用了大量资金，并且连带发生了大量的仓储成本，而且库存越多，往往生产现场的问题也就越多。通过有效的库存控制，既能够降低库存成本，提高资金效率，也有利于发现并解决生产现场的诸多问题，全面提升企业的管理水平。简而言之，削减库存成本就是要“让你的仓库瘪下去，让你的荷包鼓起来”。
为实现这一目标，就必须对影响库存水平的因素进行探讨，并引入库存控制的核心思想与方法。库存控制的核心思想是既能够满足客户的需求（服务好），又能够降低库存成本（成本低），为此就必须做好库存计划。库存计划就是要确定恰当的补货时间与补货数量，在需要的时间补足需要的数量，实现服务与成本的平衡。库存计划常用的有四种模型，其中订货量的计算又有五种方法。
4.削减质量成本
质量成本的控制是要将质量的损失货币化，充分理解质量不良对于最终利润的影响以及降低质量损失成本对企业利润的贡献。
对于质量的理解不仅要关注“结果面”的质量，更要关注“过程面”的质量，只有将过程控制好了，结果才会好。这就要求建立“内部客户”机制，实行“工序内完结”的过程控制。
六西格玛是迄今为止最完美的质量管理系统。任何质量系统都关注两个方面：一是质量意识，二是质量方法。质量意识体现在对于质量缺陷的“三不”政策，即不接受、不制造与不传递；质量方法则表现为质量的三步曲，即做好源头防范减少设计缺陷，加强过程控制减少制造缺陷，推动持续改善保障质量完美。
质量不是免费的，质量成本的控制非常重要。而要控制好质量成本，首先要明确对质量成本的分类，然后“分而治之”。质量成本通常分为四类：预防成本（品质保障）、鉴定成本（品质检查）、内部损失成本（返工与报废等）与外部损失成本（因客户投诉而引起的消耗）。
在日常运作中采集质量成本的详细数据，分析质量成本的结构，并且对比生产成本或者销售收入进行比率分析，就可以为质量成本的控制提供有益的参照。常用的质量成本控制方法是通过预算设定质量成本的目标，再细分到各个责任部门展开控制。质量成本控制好了，最终有利于提升企业的盈利水平。
5．削减损失与浪费
根据精益生产的理念，因为生产方式的不同，生产成本将会发生很大的差异，尤其是成本中的制造费用。为此，就必须想方设法减少甚至消除六大损失与七大浪费，从而将总的生产成本降低到极致。
在生产过程中，生产线或设备的理想状态应该是：100%的时间以100%的速度生产100%合格的产品。但事实往往不如理想，实际生产过程中生产线或设备会出现各种损失，综合来看有六大损失，包括计划停机时间、换产时间、故障维修时间、停机待料时间、质量损失时间以及速度损失时间。
六大损失直接影响生产线或者设备的运行效率（通常用OEE来表示），进而影响到水、电、汽、气等能源的消耗。六大损失越大，OEE就越小，能源消耗也越大。管理的目标是提高OEE，降低能源消耗，管理的手段就要减少甚至消除六大损失。消除六大损失的关键是推行全员生产性的维护（TPM），实现设备零故障。
精益生产认为，除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西都是浪费，或者说，任何非必需的东西就是浪费。浪费又分为Ⅰ型浪费与Ⅱ型浪费。Ⅰ型浪费是指虽然不增加价值，但在现有工艺水平下必不可少的动作，既然必不可少，当然也不容易减少或者消除。容易减少或者消除的是Ⅱ类浪费，Ⅱ类浪费包括七大浪费，即过量生产、库存、搬运、返工与检验、过程不当、多余动作与等待。其中，库存被视为“七大浪费之首，万恶之源”，精益生产就是要向库存作斗争，追求“零库存”的目标，其精神实质就在于通过降低库存来暴露问题，从而将各种问题彻底解决。
七大浪费直接影响增值比，而增值比代表了企业整体的精益水平。七大浪费越大，增值比就越小，最终降低企业的盈利。管理的目标是提高增值比，管理的手段就要减少甚至消除七大浪费。消除七大浪费的关键是推行精益生产，这就要求遵循精益生产的三步曲：价值流分析、流动生产以及看板拉动。
五、让成本降低成为习惯
最后要强调的是成本控制之要义，意识须优先于方法。只有先在企业内部树立了强烈的成本意识，才会自觉地寻找并应用削减成本的方法，最终实现对成本的有效控制。这就需要采集成本数据，进行统计分析与报告，将事实信息转换成管理信息，并将这些成本信息与员工行为相联系，建立直接的利益相关性，进而指引成本降低的行动。成本降低是企业永恒的命题，让成本降低成为工作习惯！
