精益生产的实施能够从根本上改善企业的浪费现象，企业推行精益生产也需要考虑首先由哪个部门来主推，不同的部门有哪些优势呢？
一、新成立部门来推进。
一般新成立部门来推进精益生产的公司，可以看出高层管理者是非常重视精益生产的，往往新成立的部门叫做“精益生产办公室”或“持续改善部”等等类似的名称，而往往是由总经理或者高层副总直接管辖。这样的好处是管理“层级”少，领导力度强。同时也有个不好处，那就是往往成立的新部门，就像一个空降兵一样，在公司根基不稳，流程不完善。而又要出面去协调“生产制造部、设备管理部、人力资源部”等等元老级部门来配合自己推行精益生产。容易导致现实与理想的巨大矛盾，很多“元老部门”会以日常工作繁忙等理由推三阻四，这种情况在凝聚力不强，或者成立10年左右（丧失了创业激情）的公司更是常见。
此种架构的建立，往往还是企业在决定推行精益生产的时候，以一两个项目为契机，成立精益办公室，由其统领这些精益项目，就类似传统的项目管理办公室一般。而在很多精益改善未变成企业文化的公司，在完成这一两个项目后，管理层没有了新的思路和方案，精益办的人员常常变得无事可做。
二、由生产制造部来推进。
这是一种看似顺理成章的方式，“精益生产”嘛，当然是由生产部门来推喽。这样的好处就是，精益生产中涉及到的很多模块，或者说是精益生产中的很多大权重活动，都在生产制造部，推行起来阻力也会少很多。但是，以生产制造部为核心的推行精益，逐渐会让大家认为精益生产就是生产制造部的事。殊不知精益生产其实涵盖了企业的方方面面，从供应商采购到物流到生产到仓储到销售，甚至包括办公室，真的是无处不能精益。所以这种架构的坏处就是越往后做，“精益”的概念越狭隘，企业越难成长为丰田那样的精益公司。
三、其他部门来推进。
这种情况比较少见，但是共益顾问也还是遇到过一些，比如有些公司精益生产是由质量部门来推进的，他们的精益理念变成了单纯的QC工具或者是六西格玛；而有些公司精益生产是由设备部门来推进的，他们的精益理念又变成了单纯的TPM等等。这种方式在共益顾问看来都是不可取的。
综上所述，精益生产的推广要根据企业自身的特点，扬长避短，以公司的利益为先，在正式推进精益生产前应该让精益流程先走起来，让大家明白自己担任什么样的职责，并且各个部门都应该把精益融入到自己的工作中，全面实施精益，才能让企业的精益走的更远。
