TPM是从日本电装公司NipponDenso于1961年开始正式的导入的PM生产保全开始。七年之后，该公司决定让企业中的所有员工都参与到活动中去，进行全员的保全活动。进过两年多时间的努力，企业取得了非常大的成功，TPM也由此产生。
从设备管理维护保养的整个发展过程中来看，我们大致可以将其发展氛围以及几个阶段：
BM-----Breakdowm Maintenance事后维修
CM-----Corrective Maintenance改良保养
PvM-----Preventive Maintenance预防保养
MP-----Maintenance Preventive保养预防
PM-----Production Maintenance生产保养
TPM
在ProductiveMaintenance之前，企业对设备进行保养的职能是从未动摇过的，那就是设备管理部门。而自从PM依赖，对设备的管理职能就不仅仅是设备管理部门的事情了，这是一次很大的变革。虽然TPM管理活动是从TQM的思想中演变过来的，但TPM却有很多自己的特点，下面就谈谈个人对于实施TPM的一些心得体会。
一、一个故事
好几年前，一个日本人在和我讨论TPM的时候，他给我讲了一个非常有趣而简单的例子，但对理解TPM却是非常有用的，他说：我们很多人都买过自行车，一般人买了自行车后，就是骑，然后呢，可能车子刚买了，很多地方需要调整，或者骑两天后要调整。一般人呢，可能由于时间忙，所以忘记了，也没调整，有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑，然后呢，车子坏了，到车铺修，没气了，到车铺打气，链条没油了，到车铺上油。
另外有些人，他们很珍惜自己那辆车，于是买来后，就仔细看说明书，虽然自行车很简单，但他们还是仔细看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要经常擦干净。然后呢，他们自己调整新车，使其性能达到最好，骑一段时间后，自己进行保养，自己注油，根据轮胎状况自己打气，不至于说象上面第一种那样，要么等轮胎完全没气了再去车铺打，一打就想使劲打个饱。
然后他问我买过自行车吗？我说当然买过。他又接着问我是哪种人，我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆，在我那些同学中，是不是有的人的自行车骑了一两年，看起来很新，有的人半年就很破了呢。我说是的。
然后他说：好了，这就是一个人的TPM。
这个例子虽然简单，也没完全说明TPM里面很多体系，却把TPM的思想精髓说出来了，以后到每个地方，我都会讲这个故事。
二、TPM的基本功
做TPM一点不能急，一些步骤必须要遵守，否则就会前功尽弃。
第一步是培训，TPM需要大量的培训，在前期开始前，以及实施中，都要不断地进行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪费，QCC，QC七大手法外，还有MTBF，MTTR分析，动作分析，时间研究，工序分析等等，设备原理，等等，这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。
第二步是设备5S，在日本叫做经营直接型5S，或新5S，在中国很多人没听说过。设备5S就是要求：
整理：除了现在我们实施的整理内容外，它在设备上的内容还有：将闲置的设备直接拉走；对设备上的一些无用的，人工加上去的东西，立即清楚。将设备修理工具分开，维护工具分开，模具分开，都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油，一定要按照需求量来准备，将多余的拿走。
整顿：对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油，频率如何；设备分为那些功能，分段标示；设备的消耗零件要标示；所有可能导致严重后果的开关要标示；工作区域和非工作区域要标示；设备易发故障部件要标示，等等。
清扫：让设备每个角落都干净，包括设备所处的场所；给设备定期管理注油，凡是需要有油的地方都要这样管理，让设备良好的转动。
在我们一般工厂里，前两个S是重点，在TPM里，第三个S是重点。
同样，5S是永恒不变的活动。
第三步是总点检，设备的总点检查有很多内容，需要将设备的每个细节都做详细的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。当然所有分析并不需要专业的统计，简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。
在这里，需要培训点检的知识，包括设备的系统工程学，点检的要点，点检的要素，点检表的要求等等。
第四步是个别改善，怎么样调动一线员工的改善能力，本人建议：
首先要培训一线员工的改善意识；我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有，因为在他们眼里，连什么是改善都不知道，也许很多人会说他们工厂不会，但我可以肯定的是，10家公司里，起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训，就很重要了。不要说员工，甚至我见过很多专业的顾问，都对改善不理解，我们这里说的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。
其次要培训足够的改善知识，你面对的是一线员工，所以他们的知识都很肤浅，怎么给他们培训一些改善知识，需要很好的技巧。
最后改善欲望的调动，很多公司的员工都没有改善欲望，不管他们对公司满意与否，对于是否比一般工作多余部分的改善，没有动力。怎么调动他们的积极性，我在其他帖子里谈过，这里我们不多讨论这个问题了。
三、时刻记住TPM的结果是要什么
我见过一些人的搞的TPM，到最后，是做的不错，但结果往往没有很好的体现。
究其原因，我发现，他们做到最后，往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好，是他们觉得这很难搞，而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。
这里，我的经验是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂，非常管用。
四、结合JIT思想一起来
在一些小型设备加工工厂，很多人搞TPM，却只着重强调设备效率，忽略了精益生产的其他改善内容，这里如果大家在实施的时候，将JIT思想随时做一个思考基础来进行，那么结果大不一样，比如，你是不是要采取Cell生产模式？你的价值流过程有不增加价值的地方吗？或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后，你发现，很多时候，你可以改善设备效率以外的很多事情，而这些事情在工厂的以前，似乎是很难改变的，这个时候改变了，效率可能大大提高了。
五、注意TPM管理的八大支柱
TPM的八大支柱其实只是对TPM管理做了一个概括。相对而言比较的合理。很多时候，我发现一些一些企业在推行TPM的过程中，往往做着做着就变成了设备部或者生产部的事情了，而其他的部门好像与其没有太大的关系，对此我的建议是企业在推行TPM开始的时候，就应该做一张详细的计划甘特图，将其工作的详细计划做出来，而且越详细越好，如果向后发现有什么不对的地方，以后可以就此进行修改，这样就不会忽略了。
六、注意新设备管理
在日本，设备的投产或者新产品的投产的阶段通常被称为初期流动，我相信这个意思大家都能够理解。我们在推行TPM管理的过程中，很多的企业在这个构成中会有设备的购入，而其中在实施TPM期间容易被忽略，所以在实施TPM的过程中，对设备管理的一些体系要正规的建立其相关的系统，这个士气对新设备也需要进行特别的注意管理。
