规范化运营和标准化生产，是一个企业健康发展的基础条件。 ­

然而对我们这些小型企业而言;规范化与标准化却似雾中花水中月，可望不可及。我们都知道企业必定是要朝这一步发展的，可是眼下的情况却似乎不允许我们来做这件事。很多事情都会成为障碍，比如说;已经形成的生产习惯，已经形成的管理框架，已经形成的营销模式。对这三点我觉得应做一下解释;这些都是在企业发展(创业)初期形成的，在企业创建伊始，大家的心都很齐，也很少计较什么事情，一心都想着把企业搞起来。可是问题就是在这种情况下慢慢养起来的。当企业逐步走向正规时，开始稳定了，问题也就逐渐的表现出来了。这个时候就会发现很多事情都不尽人意了，其实我倒觉得这是很正常的事情。原因是四十岁的人是不可能用二十岁的心态去做事情的。企业在发展过程中，每个阶段都会有不同的情况，我称之为阶段情况。很多人，主要是决策者，因为身在其中，很多时候看不清事情的本质，以致胡乱找原因。有些规律是不会改变的，尤其是成长规律，谁都不要认为自己是神，没有人可以跨越发展的。 ­

小型企业普遍存在“关系混乱”这样一个问题，这是规矩难以建立和执行的主要原因。我不是坚决反对家族式企业的，但是我要强调;做家族式企业不要紧，不要搞家族式管理。家族式企业也不是一无是处的，成功的家族式企业多得是。我反对家族式管理中的任亲唯用，不管是个什么材料，只要是老板的亲戚就可以放到管理岗位上，这是常见情况，殊不知就是这种情况在影响正常运转和公司的发展。还有一个就是职工靠关系进厂，就这个问题我只想说;小企业是盛不住大关系职工的，一块臭肉会把一锅汤毁掉，一个人搞特殊其他人就无法再执行了。有一个有意思的现象是很多人都避讳的;那就是很多老板在选人上宁愿选择对他惟命是从的庸才，也不要有自主意见，有创新意识和能力贤才。这跟任亲为用有类似之处，目的都是为了放心，都是为了好领导，但这也是影响企业发展的重要因素。 ­

规范化运营 ­

规范化运营要做到有依有据，是要做到企业的一切经营活动都在规范之内。这里说的规范就是管理体系，体系是有框架的，这个框架就是所谓的管理构架。 ­

规范应该是在企业创建伊始就建立起来的，但是这时的规范不一定都是适用的。每个企业都有自己的特殊情况，尤其是一个新企业，会不断的有意想不到的事情出现。所以规范是要不断修改的，企业从创建到走入规范化(正轨)一般情况都得一年左右。这一年时间就是企业的积累阶段，绝大部分经营和管理问题都会在这段时间出现。这段时间出问题是好事，是在给以后铺平道路。我称这段时间为摸着石头过河时期。我们在不知道河的深浅的时候，凭着勇气趟了过去，掌握了河的深浅，以后就知道哪些地方应该小心，哪些地方可以大胆的走了。当然摸着石头过河阶段是肯定要吃苦的，甚至是吃亏，这就是所谓的交学费，这个学费谁都逃不掉的。成长路上没遇到磕磕碰碰的人长大了也成不了才。 ­

经历了一些事情后，原先的规范就要进行修改了。这时就是建立全面完整的管理体系的时候了。这里我要说明一下;这个体系不是ISO系族的体系，不是QS要求的体系，不是任何冠冕堂皇的东西，而是适用你自己企业发展的东西。所以不求华丽只求实用，不计繁简以达到效果为目的。当然在建立适用自己企业管理体系时是必须要借鉴其他体系的成功经验的。 ­

这里有个关键问题，那就是规范建立起来后如何去执行?“执行难是企业发展的瓶颈”，这句话叫了多长时间了?很多人都在找这个执行难的原因，为什么到现在执行还是难?但是这个问题到我这里就简单了，因为执行难和不执行更本就是两个概念。执行难是规范制定的问题，而不执行就是人的问题了!谁的问题?老板的问题，是老板带头不执行的，这是个我可以肯定的问题。不知大家想过没有，我们的行为都有人监督，老板的行为谁监督?我举个例子;假如说老板他爹在企业里工作，犯了错误，请问管理人员怎么处理?老板怎么处理?再假如哪个政府主管部门的领导安排个亲戚在企业里上班，他犯了错误管理人员怎么处理?老板怎么处理?再再假如老板自己犯了错误怎么处理?我是说老板自己怎么去面对? ­

如果老板是总经理，会有一套总经理岗位职责。如果老板是董事长，会有一套董事长岗位职责。这是体系中必须的有的东西。老板的行为是要自己监督的，如果你能对自己睁一只眼闭一只眼，那就能对我列举的事情睁一只眼闭一只眼。好了这样的结果就是;你的企业将永远处于睁一只眼比一只眼的状态，永远都不会健康。规范的执行老板是关键，老板是领头羊，老板的行为影响着整个团队。引用一句经典的话;经营企业说到底就是在经营人，要想经营人首先要经营好自己!要想让自己的企业健康发展，作为老板首先要让自己的行为健康。我这里的行为只是指在工作中或者是能影响工作的行为，不涉及其他。 ­

标准化生产 ­

标准化生产是建立在规范化运营的基础上的，生产是运营内的事情，在运营大环境里，生产只是运营内的一个重要环节。但运营却是依赖生产的，因为只有生产出产品了才有可能营运。我在这里提出的是标准化生产而不是标准化销售或其他，当然这并不代表我不看重销售。只是我知道体系就好比我们画的一个大圈，一些职能部门就在这个大圈里各司其职。但是我们这个体系是要盈利的，那我们就必须知道我们靠什么盈利?赢利点在哪里?如果我们是做贸易的那当然是营销部门，如果我们是做金融的那这个部门就是财务。我针对的是生产型企业，当然要侧重生产部。其它部门的工作都是围绕生产部展开的，都是在为生产部提供服务。一个生产型企业如果生产部不正常了，那其他部门都正常不了。生产部的正常有两个中心点，只要这两个中心点正常了，就不会有问题。这两个点就是“质”和“量”，这里的“质”不止是指产品的性能，而是产品的综合质量，包括消费者心理需求的满足与服务质量。这里的“量”也不是单纯生产多少的问题，而是产品供应的能力和及时性，也就是综合生产能力。要达到这两点要求是非实行标准化不可的，太多的经验告诉我们随意性生产带来的后果是毁灭性的。 ­