如何将精益化生产推向纵深发展？

过去的考核指标是以单件产品为核算单位的，它包含了许多的工位和人，因而该考核指标无法深入地考核到每一个基本的工位和具体的人。如针对每一件产品进行细致的工时核算，建立相应的工时模板，那么具体的人和工位就成了工时核算的基本要素，成为降本增效的重要考核单元。

有了相应的工时模板，可以迅速为市场决策提供可靠的依据，可以使生产工艺不断得到完善，更可为生产计划的刚性提供可靠的保证，因为“为自己负责”成为人们工作的动力。一旦“工时制核算”得以实施，奖罚将更加分明，因为它是用数据说话，目标直指基本的工位和具体的人，减少了人为考核时的判断失误。

如何将精益化生产推向纵深发展?笔者认为：

1.建立可靠的工时模块。

LAG公司每年转换的箱型与我们大致相仿，339个类型中的产品，当天就能提供图纸，因为它们都在Template(模板)中。在新产品试制中，LAG没有专用的工装夹具，有的是经验丰富操作工人和一位研发工程师，图纸也仅有的总装、部件图，而零件图和生产工艺在一边制作中，一边得到确定和完善，所有的拼装均人工定位和现场制作。当新产品成型完善后，那么新的Template(模板)中的技术资料均得到了确定，其中包含零件图、工艺卡片和每件产品正常生产时应有的各段工时。我们要学习LAG公司的Template模式，对已有的、成熟的箱型在制定工时模板上花大力气，补充原先的不足。新产品参照LAG公司的模式，在试制中确立新的工时模板。

2.建立可靠的核算体系。

有了可靠的模板，没有可靠的核算体系还不行。因为降本增效的举措真正落实到实处，还要有可靠运作体系——核算是其中的重要环节。当我们针对某一段工时进行核算时，可以发现许多的不足和值得改进的地方，进而不断提高推动自我提升的能力。当现有的人员、设备不能满足工时模板的需求时，我们就要查找原因，发现问题，解决问题，从而提升生产效率，满足工时模板的指数要求;当发现现有的工时低于工时模板的数值时，我们就要减少人员、减低工时、不断修正数据，节约生产成本。在此基础上，体系组织应是强大的、可行性的，且具有绝对权威的。

3.以人为本，造就“个体精英”型的团队。

为 了实现精益化生产的目标，这个目标就像蝴蝶，如果你去追它会很辛苦，如果你种上很多的花，蝴蝶就会自己飞过来。而这样的花，就是生产一线的全体员工。我们必须“以人为本”，克服过去个别的粗暴管理方式，使想做事、做成事的人得到应有的褒扬，这样在最小核算单位的团队(每一个工位)中，会呈现出许许多多的“个体精英”，在他们身上我们看到的是最实在的东西，也是我们考核的硬指标——业绩。很多工位都是单兵作战，团体成员中的每个个体都是精益化生产整体目标的一个完整个体，这些个体成员之间相互牵制，但在独立完成生产任务目标上，具有较大的独立创造空间，他们的成功很容易突破公司整体目标的上限。如果管理者能正确地对待我们的员工，尽管条件艰苦，但大家会觉得很充实;尽管压力大但富有成就感;尽管基础薄弱但工作相当扎实;没有money的惑诱却能使产品受到客户的青睐;没有充裕的资源却能固守特种箱这片疆土，因为这是建立在‘对人尊重’的基础上。

我们除所能利用和借助的人力资源外，通过整合其他资源为自己营造精益化生产与提升的空间，进而达到精细化管理的预期目标。为此我们应关注以下五个法则：

⑴因果法则

相信付出总有回报是恒古不变的真理。

⑵控制的法则

管理者自我约束和自我管理的能力是对精益化生产能否成功的一个极大的考验。控制是积极思考的伴侣，责任是积极工作的必然伴侣;控制起源于你的思维，思维决定你的表现。

⑶信念法则

精益化生产是实施精细化管理的一个基本理念，任何事情都是从小做大的，企业成长的过程就是员工成长的过程，事实上就是把事情做精做细的过程。

⑷注意力法则

精益化生产要在大家的潜意识里成长，才能把它吸收在人们的工作生活中，如果人们对前途充满希望，就会看到许多积极的方面，就会改造很多消极的东西。

⑸吸收法则

公司由于受自身条件所限，精益化生产过程中吸收外界有用的东西成为必然。我们要不断打造自身的学习力，广泛吸收和利用各种信息才能推动精益化生产的自我前进。