俗话说，“思路决定出路”，但思路是怎么来的呢？
我个人认为是知识、经验、历练，加上“天时·人和”的总成。天时指的是当时的大环境，人和指的是当事人的远见与魄力。
我最近拜读了由台湾李兆华先生翻译的《以工业工程的视角来考察丰田生产方式》的初稿。作者新乡重夫先生是全球工业工程界享有盛名的大师，他35年前在日本出版此书。我从前曾读过英文版，但当时的领悟远不及这次读书来得深刻。这次承兆华兄担纲翻译，他曾在丰田投资的台湾国瑞汽车公司服务27年，20余年来耳濡目染丰田生产方式与管理文化，由他来翻译这本书真是不二人选。经过这次的温故知新，我个人对“丰田的思路‘有了更深的认识，特此与大家分享一二。
接单制造
作为当今全世界精益生产的样板企业，全球最大的汽车制造公司，而且是最赚钱的跨国经营者，丰田汽车当年学习的样板是美国福特汽车公司。但二次世界大战后，日本当时的经济情况很差，社会资源薄弱，买得起车的人不多。因此，为了适应当时的情况，丰田没有能力去仿效福特公司的大批量制造方式。正是“穷则变”，丰田的领导人大胆地变通，采用了“接单生产”的思路，以杜绝过量生产，造成大量的成车库存。这是一个创举，直到今天，也还是丰田生产方式的一大特色，也是丰田运营的一大优势。
为了要实现“接单生产”，第一步要厉行的就是小批量生产。但要想做到小批量生产多品种车型，必需具备快速换模的能力。新乡先生以一介非丰田公司成员的学者身份，在大野耐一先生的支持下，与丰田员工一起研讨如何缩短换模时间。他同时把这套方法推广应用在许多不多的企业里，发展出精益界人人熟悉的工具：‘快速换模（SMED）。新乡重夫先生就是SMED的创始人。
排除一切浪费
在“接单生产”的过程中，丰田领导人的另外一个思路就是‘排除一切浪费‘。因为有了这个思路，继而衍生出及时生产（Just-in-time）与Jidoka（自働化）系统。前者的目的是为了缩短交付时间，以确保满足客户的需要，并且最大程度地减少流程中各种不必要的半成品库存。后者为了保证质量，要求员工一旦遇到问题，立即发出信号，由班组长和员工一起在现场解决问题。有必要时，准许停止生产线，要求工程师到现场去帮忙解决问题。
‘排除一切浪费‘的手段可以从生产线的流动来观察。价值流一旦流动起来，就不会有等待、返工、以及库存等诸多浪费。而流动的理想状态正是大家常常挂在嘴边的‘单件流‘。
责任与权限
现场流动由谁来负责呢？领导层？班组长？一线工人？丰田的思路是谁做的工作，谁负责。因此现场的标准作业，质量系统，乃至看板系统等，大都是由现场经理，班组长，与一线员工群策群力，经过长时间的试验，并持续改善，一点一滴累积而成的。
现场管理中很重要的一点是责任与权限。一线工人有责任遵照标准作业，在节拍时间内完成任务。正因为一线工人有实际的操作经验，因此他们有最大的发言权。虽然他们没有管理权限，但聪明的管理层会尊重一线员工的专业意见，接受他们的改善建议，并且充分授权。
高层领导人的责任是如何让员工能在不受干扰的情况下，专心完成他们的工作。因此领导层的任务是帮忙清除障碍。丰田的这个思路和今天中国许多工厂里“谁位置高，谁就有学问，因此大家都等待领导指示”的思路迥然不同。
为了让员工能更轻松地完成任务，管理层有责任为员工提供技能培训。并且在发生异常时，快速地赶到问题发生的现场去支援。这个思路才真正体现出“员工是企业的最大财富。”我们不能光喊口号，必须以实际行动来证明。
资产管理
丰田‘排除一切浪费’的思路还应用在企业的资产管理上，任何追求市场预测的扩建增产计划，都不如在现场作业流程中排除浪费，挖掘更多的产能来得实惠。因此，丰田在任何增建新厂，购买新设备的投资项目上非常谨慎。这个思路又与当前中国许多企业一心想做大，动辄投资圈地添建新厂房，扩大产能、购买新设备，“大就是好，贵就是好”的思路，又是一大对比。
最近读到华南地区一家最大的纺织制造公司的董事长发给员工的一封公开信。信中说明公司因为当地政府与银行无法兑现当初承诺的资金，因而导致周转不灵，结束营业。读完后，除了对这个企业的管理层以及员工寄予同情外，希望大家也能把这件事当作一个负面学习教材。企业的任何一项投资，都必须谨慎评估实际的需求，更不能把企业的未来寄望在他人的承诺，以及不可见的未来市场预测上。反过来，我也有幸结识国内一家知名的医院领导人，他的管理名言之一是：‘向我要人比登天还难’。这个思路鞭策各级领导管理好流程，持续改善。
用套精益管理的思路，我想用3P来做读后感的总结：
书名：《以工业工程的视角来考察丰田生产方式》
● 目的（Purpose）：企业的利润是从运营成本里挤出来的，为了满足客户需求，避免过量生产，丰田采取‘接单生产’的策略。
● 流程（Process）：促进流动的两大支柱：及时生产和自働化。前者的工具包括：小批量拉动生产、快速换模、看板等；后者包括：按灯，5个为什么，A3解决问题等。同时严格控管投资。
● 人（people）：少人化，并不表示机器来取代人力，而是善用员工，一人多机，或者承担多项任务。因为劳动力的长期成本比设备投资高，因此，2个人能完成的工作绝对不允许3个人，企业领导人需要做出明智的决策。此外，强调造车先造人：现场锻炼，从做中学；领导就是老师，员工没有掌握好是老师的责任。
我希望读者能从这本书里领悟到丰田的思路，明白后，你就不会奇怪为什么丰田能成为全球最成功的企业之一。
经营者的学习教材
再读一遍新乡先生的这本经典之作，重温前辈的研究心得，虽然是35年前的著作，但字字珠玑。每一章节都可以作为今天工业界、服务界各行各业经营管理层的学习教材。
这本书在日本出版后广受各界重视推崇，被翻译为多国语言发行，但遗憾的是中文版却不曾与读者见过面。精益企业中国（LEC）很荣幸得到百龄高寿的新乡夫人与哲嗣新乡律雄先生的同意，获得在中国出版此书的版权。我们会尽快缩短交付时间，在短期内付印。
