丰田人力资源管理

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。下面，让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。

丰田汽车公司企业文化

　　日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。2014年，丰田汽车的全球销量达到1023万辆，连续三年位居世界汽车销量第一。

　　企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

　　在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是以“调动干劲”为核心。

　　非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

　　非正式的活动分为以下几方面：

1.公司内的团体活动
2.个人接触（PT）运动
　　
　　“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。小团体可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室和小房间等设施，供大家自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

　　个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长和班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

　　另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十年代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

　　从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

　　首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

　　其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

　　再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

　　最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。