做了5S，却没有达到预期效果的原因？

6月中旬的苏州已经有了很多夏天的味道了。项目展开已经3个月了，和这个企业的人员已经熟悉，今天的项目辅导难易搭配：上午主要是5S、VM、SMED项目的回顾；下午难度稍大，WIP的控制及计划模式更改的探讨。
早早来到工厂，因为没有佩带安全眼镜，就顺便绕到窗户外，现场的状态让我心里咯噔一声，估计今天的回顾过程，会需要更多的时间了。
企业精益推进的负责人员已经到了，在辅导开始前我们来到了现场。距离上次培训及辅导已经有十多天了，对于5S如此简单的事，企业的人员总是很信心满满----我们自己能做好的，肯定。
现场好像比上一次所看到的，清爽了几许，WIP和设备似乎都摆放得很整齐了。负责人告诉我们，期间经过了一次5S的讨论会与一次现场5S的改善，可是，现场的感觉让我感觉，突破性改善的痕迹，有点淡了----我们的眼睛告诉了我们很多答案，随手拂过一些比较容易被忽略的地方也传达了相同的信息。不好吗？不是，不是不好，相对于原来的基础，该企业已经往前迈进了一步，是什么原因没有让他们做得更好呢？
项目辅导准时在9点开始了，5S项目的负责人给出了一个抱歉----原来她由于家里的原因，请了大概一周的假，在这一周，5S推进处于一个暂停的状态，上一次5S改善似乎有点成......大扫除的感觉了。似乎对于5S的回顾需要暂停了，我们更感觉，划分一个区域进行5S现场改善更加迫在眉睫。
5S的原理确实很简单，企业的人员已经非常懂了，分组，分区域，由于时间的限制，只进行整理及整顿的改善。下午1点，现场的5S改善告一段落，回到会议室的大家反而没有在现场那么活跃了，似乎都带一点沉思。"各个组能说一说吗？这次改善和上一次改善，有什么不同呢？"Johnson的声音响起。
精益的负责人有点迟疑："这次，好像真的才像是突破性改善。上一次所做的事情和这次没有任何区别......"他低头沉思了一下，似乎有点恍然大悟："上一次5S改善的过程中，我们只是在现场一样样的问员工，这个要吗？员工说要，然后我们就问下一件去了，而今天，当员工回答后，我们按照顾问的要求，更深入的询问，为什么要？要来做什么？一定需要吗？等等问题。就从现在所取得的感觉来看，"他停顿了一下："其意义已经远远大于上次的改善了。"
该企业的精益项目人员接触精益时间已经满长，精益的意义已经不是神坛上高不可及的事物，而是在他们身边触手可及。所以，在想象中，像5S理论如此简单的事情，自行操作下去，应该是囊中之物。可是成果却没有真的像想象的那样唾手可得，究竟是什么原因呢？
5S的理论与实践都很"简单"，可是"简单"的事，要做好了，也不简单。讨论过程中，该企业的一名人员说：如果说一定要说两次改善的区别，那就是这次，我们做得更细致了。5S不需要走马观花，真正的深入进去，5S才能成为精益推进的基石。
另外，5S的改善活动，需要有计划的开展，更需要改善活动后，有效率的总结及下一步行动的计划。从一定程度上，上一次5S之所有没有取得意料中的突破性改善，是缺乏了现场改善后，详细的总结及如何让5S活动更具有延续性。说到了计划，我们又不得不提到另外一个方面，计划是需要的，但是如果一定要等到详细的计划后才动手去做，那也不合适了。精益里面强调：Kaizen，也就是说，有了计划，就要行动了，在行动过程中逐渐的完善计划，逐渐的修正，这样的方式，会更加的符合精益的精髓。
仅仅从短暂的5S现场改善，该企业的人员有了很大的触动，精益项目还在进行，我们还有很长的路要走呢。