1．过分的去夸大或期望过高5S活动说产生的功效

企业为了能够更加有效的提高产品的质量，在选择方法时，可能更多的是听取相关的5S咨询公司或者一些专家的相关意见来决定是否决定是否需要采用。可能会有一些咨询公司在推荐5S活动的过程中，往往忽略忽略每一种方法的应用都是需要建立在一定的前提条件之下，在不了解这种前提条件的情况下，对5S的推行夸大其功效，并以此来吸引并期望企业接受。例如，咨询公司在推荐5S活动时，往往强调在日本都取得了哪些成功，以及哪些国内知名企业都应用了5S活动等，来诱导企业经营者接受5S活动。企业经营者们往往不是专家，也不可能了解和掌握5S活动都需要哪些前提条件。因此，在信息不对称的条件下，只能过高地期望5S活动实施之后的功效，并且在无法把握最终效果的情况下就开始推行5S活动了。5S实施之初，的确收到一定成效，如同家中经常性地打扫卫生总比不打扫要好一样。但是，由于缺乏了解5S活动实施的前提条件，5S活动的效果也就随着时间开始递减，最后则成为一种摆设。

辽宁某企业成立于20世纪90年代中期，在行业内具有相当的知名度，经过十五、六年的发展，企业由一家只有4名员工、几万资产的小企业发展成为拥有300多名员工，占地2万余平方米，平均每年以30%的速度超常发展，总资产达数千万的行业龙头企业。产品走出国门并远销欧美、日本等国家。同时，企业也是中国行业协会的副会长单位，并为行业标准制定提供了大量的技术参数，成为中国行业标准制定人之一。就是这样一家优秀的企业，在实施5S活动之初，取得了较明显的成效。然而，随着时间的推移，效果越来越差，一年之后基本上成为一种摆设。更有甚者，在该企业5S活动宣传版下面张贴着“因某某事处罚100元”的告示，不知哪位员工在100元的后面，又用红笔加上了两个零，就成了“处罚10000元”的笑谈。

由于没有考虑实施的前提条件，5S活动失效也就成为一种必然。不仅如此，由于5S活动的失效，还会诱发一系列不良后果。例如，5S活动是一种企业调动各方面力量共同参与轰轰烈烈地的活动，一旦失效，将给企业员工心里上造成一定阴影，同时对企业的管理制度也产生了一定疑问，进而导致企业今后无论采用哪种管理制度和方法，都会无法顺利实施，笔者通过对这家企业深入调查发现，有80%以上的员工对于企业管理活动都处于麻木和无所谓的状态，大家认为不过是某个管理者搞点什么新名堂吧。

2．忽略5S活动的内在要求

5S活动最关键的环节是素养，而且这五种形态，前四种都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，同时也是前四项能否顺利实施的基础，即人的问题。个别企业经营者，往往把5S活动的失效责任都推卸到员工身上，“员工素养低”成为企业经营者开脱责任的一种理由。

深圳D企业为了提高产品质量，较早地就开展了5S活动，但始终没有取得明显成效。主要原因是该公司的员工流动性非常大，从事工作一年以上的员工不到30%，更多的是一年以下的新员工。这些员工来到企业最关心的问题是收益和劳动量与劳动强度。因而大多本着一种试探性地进行工作。调查表明，90%以上的新员工都没有长期在D企业工作的打算。导致员工短期行为的原因主要有：一是福利不高或承诺的没有兑现，导致员工心理失信；二是由于企业制度不完善，部门之间相互推诿，多劳不能多得，导致员工心理失衡；三是员工福利、劳动保护不到位，导致员工心理失望等。因此，在企业推行5S活动时，80%的员工甚至说不出5S活动都有哪些内容。尽管这家企业技术力量很强，但在同行业中也仅仅是个“小作坊”，一直没有形成自己真正的品牌，更多的是把其它企业产品嫁接到自己的产品身上，利用信息不对称来炒作市场而已。

3．应用过程中缺少系统性

虽然5S产生于日本，但最初并没有应用于企业实践之中，它仅仅是日本家庭主妇讲究卫生的一种习惯。5S应用于日本企业之中，与美国人爱德华·戴明有直接关系。众所周知，戴明是一位很有故事性的管理大师。从其一生脉络看，经历了被美国否认、被日本企业接受并抬到至高的位置上，到了80岁的时候才开始被美国企业所接受这样一个“出口转内销”的过程。戴明出生于1900年，在他28岁时取得耶鲁大学的物理博士学位。1939年戴明加入美国联邦统计局时，深入研究统计方面的应用问题，并建立起自己的体系。由于戴明最有价值的研究成果并不是在学府完成的，而是在他家的地下室，因此他的研究成果并没有得到学界的承认。例如，当时的戴明与德鲁克之争，可以用“以卵击石”来描述。为了证明自己研究成果的有效性，戴明开始在美国企业界全面推广，到处讲演，全面介绍他的研究成果。有趣的是，戴明的努力没有激起一丝波澜，没有一家美国企业接受他的观点、采用他的方法。然而，戴明的讲演却引发了日本人的兴趣，从1946年至1956年，戴明应日本政府的邀请前往日本进行了一系列有关质量及管理的演讲。1946年，戴明在给日本企业界的讲演时预测：五年内全世界都会抢着要日本产品，虽然怀疑，但日本人为了不失面子，还是试探性地执行他的指示，结果于短短的18个月内就大幅改善了日本产品品质。

为了表彰戴明对企业的贡献，日本政府于1950年12月创立了“戴明奖”，该奖被誉为日本最高质量荣誉。戴明给日本企业界讲演的内容主要有：针对美国企业领导提出来的《领导职责的十四条》、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”、PDCA循环（又称“戴明环”）和统计分析的七种常用工具等。

戴明的讲座及实践彻底改变了日本企业经营者的意识与观念，在戴明理论与工具的基础上，日本企业把5S活动加入到产品质量管理之中，广泛地运用，使戴明的全面质量管理体系更加完善。由此可见，如果没有戴明的基础，仅仅依靠5S活动，是不可能使日本制造发生根本性变化的。我国企业之所以开展5S活动“虎头蛇尾”，这与企业经营者们缺乏对全面质量管理系统性理解有着直接关系，认为只要开展起来轰轰烈烈的5S活动就可以建立起长期而有效的质量管理体系，这几乎是不可能的