精益生产本质解析

曾几何时，“精益生产”这个词响彻大江南北，但是十几年过后慢慢沉寂。而和这个词紧密相关的公司:丰田汽车，任然活跃在世界各地。为什么精益生产的热潮在中国退却了，但是丰田公司的汽车任然热销世界，并且一次次的将美国公司至于死地，让美国的通用破产倒闭？
　　肯定是中国人误读了”精益生产”这个概念,没有领会到这词的内在精髓。所以“精益生产”成为一时的热潮，并在中国没有落地和发扬光大。以笔者个人有限的理解来解读“精益生产”这个词后面的含义，希望给国人有些启发。
　　“精益生产”这个概念误导了整个中国人，也许是美国和日本有意为之，故意加了一个“生产”的概念，同时国内的所谓专家，以及咨询公司也以讹传讹，让”精益”思想和丰田管理体系相差万里。随便翻开涉及到丰田和精益生产的书和所有教材，通篇讲的是“现场管理”即所谓的生产，告诉你怎样做你就能达到精益生产了，是这样吗？
　　精益生产个人觉得应该叫精益体系或许更好，为什么这样说呢？首先来说说这个词的起源。在上世纪80年代，日本制造业以丰田和本田以及索尼、松下为代表，将当时制造业大国美国逼上了绝境。美国三大汽车公司，通用、福特、克莱斯勒濒临倒闭，索尼公司买下帝国大厦，同时并购了美国电影与音乐巨头哥伦比亚唱片公司。美国人惊呼日本要买下美国，于是在美国政府和学术界主导下，麻省理工大学教授詹姆斯.沃克组织人员历时5年足迹遍布欧、美、亚，耗费500万美元出具了一篇报告，后来以报告为原本出版了一本震惊世界的大作《改变世界的机器》，（中文版已经绝版可以网上找到影印电子书）这本书从汽车工业的起源开始，简述整个汽车工业的发展、演化史，其中浓墨重彩的分析了丰田汽车的成功之道，总结为lean，翻译中文叫做“瘦肉”就是没有一丁点多余的脂肪和浪费，恰到好处。于是中国人为了好听和上档次将它译为“精益”。于是精益生产这个大行其道，害人不浅。
　　其实日本人将其译为“丰田生产体系”TPS（toyota product system）。个人觉得日本的叫法更为贴切，没有局限在生产，而是把丰田的管理看做一个大的企业体系来看待，这样才能更深刻的认识丰田领先其他企业的内在根本因素。那么从体系的角度来分解丰田的成功之道，看看丰田在销售、研发、制造、采购等方面领先对手的秘诀是什么？
　　在日本有“技术的日产，销售的丰田”这一说法，可见丰田是以销售见长的一家公司。丰田的销售信息非常准确，戴尔的直销模式就是源自于丰田的销售思想。所以在产线上的汽车都是已经付费了，并且有买主的车。是接单-组装(assemble to order ATO)基于标准平台的产品，有买车经验的客户就知道，在4S店销售人员拿着产品配置本，让你勾选相关配置项目，就像在电脑城配台式机一样，最终产品是根据客户需求在产品平台下微调的。在丰田汽车买过车的人都知道，到4S店买车要先付钱后排队等车，一般要一个月时间，旺季甚至要等4个月。只要收到客户定金4S店中的销售系统立马和丰田销售系统对接，将相关信息回传给丰田。在丰田的计划体系根据各个订单进行整合分拆以后发给相关工厂进行汽车组装，并由此促发出生产订单和采购。通过这套销售管理系统，可以有效降低供应链体系中的牛鞭效应有效降低中间库存，同时节省中间库存环节和库存费用，达到真正的订单拉动生产，及所谓的零库存（精益销售）
　　丰田公司一辆车的零件有几万个，并不是所有都是它自己生产，大多数是以组件的形式分包给相关的合作厂商。比如最大的合作厂也是它的控股子公司爱信精机给他提供的是组件产品。同时日本社会的封闭性，厂商与供应商之间交叉持股，丰田汽车和爱信精机以及大发汽车等都是三井财团旗下的控股公司，通过三井财团的中间运作，丰田汽车和相关下游配套厂商交叉持股。因此当美国福特汽车强势持股日本马自达达到30%的时候在马自达董事会中没有发言权，这让当时的福特汽车觉得不可理喻。交叉持股让日本企业知道一损俱损，因此在产品品质方面都非常重视，能将产品做到免检入产线的高品质，厂商与供应商之间不是简单的采购关系，而是战略伙伴战略合作商，上下游之间共享研发和市场信息。（精益供应）
　　前段时间在美国吵的轰轰烈烈的刹车踏板事件导致丰田所有车型召回，从侧面反映出丰田成功的一个被人忽视的因素：模块化设计和零部件共用，丰田的车，零部件共用水平非常高，一个螺丝可以在所有车型上共用，举个例子：通用开发出一个发动机需要64种不同螺栓螺母，但是丰田只有16种。通用有8个品牌89种型号，丰田只有3个品牌26个型号。那么这种优势体现在哪呢？体现在采购，体现在库存、体现在供应商管理、体现在品质管理、体现在资金压力、体现在制造现场。（精益研发）
　　因为有模块设计所以产品可以成为共用模块下订单给供应商，虽然具体产品型号不清楚，但是没关系，根据每年的销售情况和市场规模预测就可以得到本年度和下年度大致的数据给到供应商备料，然后每月滚动更新实际需求数据，但是总量基本上是不会变动的，这样就不会造成供求紧张。（精益预测）
　　同样的道理，仓库就不用备太多的组件和零件，因为需求也是明确的，共用水平较高，只要备上大致几天共用物料，管你生产什么型号产品，万变不离其宗。比如刹车踏板组件，有可能当时生产100辆雷克萨斯不同型号的车，300辆凯美瑞（美国叫佳美）不同型号的车、600辆花冠不同型号的车，200辆皇冠，没关系，都用同一种刹车踏板。只要库存有1200个就满足了所有车型的需求。那么库存的压力会很小，刹车踏板库位只有一个，整体库存面积也减少，库存管理相当方便。（精益库存）
　　零部件少了，那么供应商也就少了，供应商少，供应商的管理起来那就相当方便，采购部门的人员就有更多的时间来规划采购战略和采购规则，寻找性价比更好的供应商，当然日本的交叉持股关系很少贸然替换供应商。同时采购质量管理工作也相对简单和轻松，生产的产品出了问题，分析到零部件上面层次上，解决起来也简单了。只有一家供应商生产这种零件，免去了扯皮的可能。同时产品出现潜在风险的话，召回的成本相对起来要少很多，可以快速的追溯到零部件的生产批次，而不像某些公司同一个零部件有多个供应商，面临多供应商，多批次采购，最后不知道出问题的零部件到底是哪家供应商的产品。因此不敢贸然启动召回决策，这样也就影响了产品品牌的市场口碑。单一供应商的供应质量改善起来效果也显著。（精益供应商管理）
　　中国的长征火箭为什么只有三节？根据理论节数越多运载量就越大，在升空的过程中将多余的箭体抛掉就能减轻重量增加有效负荷。但是普遍都不超过三节，因为每一节的可靠性都不是100%，节数越多可靠性越差，比如每一节的可靠性为99%，三节拼接起来为：99%*99%*99%=97.0299%。所以产品越简单稳定性越高。同样的道理用在汽车上面，就会有人说丰田车比美国车质量要好。因为相关的共用零部件是经过了无数以前车辆次验证的。就算刹车踏板事件按照统计学的观点，美国总共发生了30多起，丰田每年销售量超过1000万辆，而30多起事故是多年累计的结果，就算所有的事故车辆是3年中销售出去的（假设）30/1000万*3=1/100万，也小于6西格玛，3.4/100万的水平。单纯的从数据上说是美国人小题大做了，美国当时的策略是通过侧面打击日本丰田为代表的汽车业，来为当时刚刚破产倒闭的通用汽车重组赢得宝贵的时间。当然我尊重生命是无价的，这里只是讲理论。（精益质量）
　　库存数量减少了，当然库存资金也就小了，企业运营资金流就多了，企业表现出来的活力就强了，资产负债水平就低，抗风险能力就提高了，这也就是精益生产中反复强调的库存是万恶之源的理念来源，现金流的多少也是企业运营管理者是最看重的企业管理指标。（精益财务）
　　好了有了以上体系性的支持，共用的产品平台，可复用的产品组件，可通用的零部件，无需切换设备的通用产线。生产现场才能做到顺畅和混线，生产的时候不同的产品主体架构是相同的，生产工艺变化也不大，生产工装治具无需转换。现场管理就很轻松容易了，因为计划精准，供应的及时，不会出现停工待料了，不用去找工具了，不用适应不同产品差别了，基本上是一样的工作内容和零部件，也没有了换线换产品的时间间隔了。生产现场时如此的顺畅，效率是如此的高效，即我们看到的精益生产现场（精益现场）。
　　这时候没有冷静的思考就会被丰田有条不紊的现场迷惑，认为你看到的现场就是精益生产的本质，其实支持丰田高效、高质量的生产是后面看不到的一套管理体系！很多国内去现场参观的人把看到的现场，什么拉灯、什么看板、什么5S带回家，开始闭门修炼！过了一段时间开始看看自己练的怎么样了，把丰田那一套葵花宝典用到生产线上，发现走火入魔了，把自己憋得七孔流血但就是打不通任督二脉。
　　80年代通用想贴身学习丰田的管理体系，同时美国通过贸易战和广场协议打压日本，因此丰田想曲线救国，在美国设厂跳过美国设置的汽车贸易条款限制。于是通用和丰田一拍即合在美国建了一个合资厂，管理人员全是日本丰田原班马人，这些管理人员在美国丰田合资厂努力践行日本丰田的那套管理体系，花了10年时间才勉强赶上日本丰田的平均生产水平。这说明丰田生产体系是可以在不同的国家和文化中落地和实践的，同时也说明一套先进的管理体系的实践不是一朝一夕能够完成的。这里面要强调的一点是：是美国丰田的供应商横跨美国大陆东西和南北，有些供应商距离丰田美国生产厂的距离超过2000公里，这么远的距离产生运输费都要计入到零部件的采购成本中来。另外物理距离会产生心理距离，供应上的和反应时间，和服务柔性要打折扣。相对于丰田在日本本土，其供应商90%都在其工厂为圆心的不超过200公里的半径范围内。日本国土因素天然就要求产业集群在一小块地域，这种产业集群效应也是为什么美国丰田很难超越日本丰田的客观因素。
　　说了这么多，不一定将精益生产的理念精髓讲透彻了，在这里主要是要强调三点，第一精益生产首先这个名词就是错误的，容易误导国民认为所有的产能低下，现场混乱，质量波动等生产问题是生产现场管理人员水平低下造成的，是中国生产工人素质和责任心比不上日本人造成的。其实生产能否高效和高质量全依赖于销售、研发和采购的支持。只有前端的产品策划，销售计划，供应管理全通顺了，那么生产自然就能够做到高效、高质。因此应该将“精益生产”改称为“精益体系”更好，以便转移公司的管理视角全面的看待企业内部管理问题。
　　另外精益体系不是一朝一夕就可以建立和成功实践的，需要有耐心和方法，就算管理者理解了这套体系思想也需要在内部大力宣传。同时平衡好内部利益，管理和平衡好销售人员、研发人员、采购人员、计划人员、生产人员的利益和诉求。让全体人员朝着精益体系的管理目标逐步靠近，销售人员引导客户需求往现有销售产品上靠近；逐步建立产品平台、公用部件、通用零件；逐步建立起放牧式的供需关系，逐步建立起生产现场管理制度。而不能让部分人员因为个人利益使整个管理目标呈现离散状态，最后导致实践失败。
　　再次要深刻理解一些已经在世界上成功实践的一些理念，工具和方法，不要人云亦云跟风炒作。管理是很严肃的课题，需要静修和参悟，当然有相关好的导师来指导当然最好。中国改革开放30多年，有很多管理名词在这片热土上风行一时，但是很少有企业向华为一样虚心静悟管理名词背后的深刻思想，同时身体力行的去实践和总结。
　　我们不缺相关理念，而是缺少一种在浮躁社会下一颗有固定节奏跳动的恒心。