前一篇文章「流程应用与流程图绘製」谈到流程应用在企业经营管理及组织运作上之必要性与重要性，文中并说明了流程图之绘製步骤与要点，接着本文将就流程运作过程中，为何不仅仅是表单、规定或标準的投入与产出而已，其中更重要的是辨认出作业过程所需知识之投入与产出。

　　一般绘製完成流程图之后，接着会釐清各个工作或作业在执行过程中所需使用之表单及参考之规定或管理办法。但是，这样就足以让其他相关人员了解该如何依据流程图来工作，并能够正确且快速的填写完成各式表单及工作吗？其实不然，经常发现的状况是表单填写错误或填写不完整，造成后续无法使用或分析，失去当初设计该表单的原始初衷；再者，除了表单与规定外，如何快速、正确、精準的执行工作更是关键，这些know-how怎幺找到，如何纪录与储存，怎幺再利用皆是该重视的议题。

　　近几年政府及民间大力推动知识管理，期望透过知识管理相关手法系统化的规划及建构组织所需的核心知识，并藉由机制建立、文化促动及资讯技术，让组织知识资产得以收集、分类、储存、累积、传递、应用及更新，使组织成员藉由分享、学习与再利用知识，提高组织效能，达成组织的经营目标。

　　在导入知识管理时有一项基础工作，就是收集、分类、储存与组织核心竞争力有关的核心知识，一般组织成员常不知道哪些是核心知识及该到何处收集这些核心知识并加以利用，其实这些核心知识就存在于我们的日常工作中，只是大家习以为常而被忽略而已。例如：以桶槽式生产的化学工厂，在生产阶段需加各种不同的添加剂，反应后抽样检验其特性，合格后才继续下一生产程序，不同添加剂资深工程师只要加一次就可达到所需规格，资浅工程师则可能同一种添加剂需要添加2~3次才达到该特性所需之规格，过程中花了较多的时间，生产效率就较差。假如资深工程师能把他的秘诀写下来，对资浅工程师而言就可以缩短尝试的次数增进其工作效率，但是资深工程师却往往不自觉这些是重要的知识，只是他平常的工作而已，没甚幺特别之处。

　　一方面为了让组织成员了解知识存在于我们日常工作中，另一方面也可以让他们分辨甚幺是我们在意的核心知识，因此透过「核心流程知识化」的过程，把组织的核心流程作一次彻底的检视，除了能把核心流程重建更符合所需外，并找出及釐清我们的核心知识为何？哪些已知并在管理中，哪一些被忽略了需要重新建立或改善。

　　当核心流程绘製完成后，接下来就要针对流程中各个工作项目进行知识投入及产出的检讨，一般投入项目如：执行工作所需纪录的表单及执行工作之依据之标準或管理办法等，大都不会遗漏，但是这些物件并不能保证该项工作能在符合组织需要的情形下，适时、适质的完成。举例来说，新产品开发流程常需撰写可行性分析报告，但是写得好的并不多，此时可能就需要建立一份「可行性分析报告填写说明」，就各个栏位该填写甚幺内容做详细解说，若能找出大家认为写得好的报告当作「标竿典範报告」or「Golden Sample」供大家参考则更佳，尔后大家在撰写报告时将会得心应手且内容更符合组织需要，而「可行性分析报告填写说明」、「标竿典範报告」or「Golden Sample」就是新产品开发流程之工作项目「撰写可行性分析报告」的投入知识物件。另外，很多公司在进料、生产、出货时会有很多的检验纪录，大多数只是当下作为合格与否之判断依据，然后就束之高阁，若定期整理分析将可能知悉潜藏的问题而事先採取改善及预防措施以避免问题之发生，这些分析报告都会是很好的知识物件产出。

　　以某工厂製程异常处理程序为例(图1)， 流程图绘製完成后将各工作项目编号以利后续知识投入与产出的标示说明，一个工作项目可能会有多个知识物件的投入或产出，就以1.1,1.2,1.3来列出工作项目1所有的投入或产出；工作项目3的投入知识物件3.2其下有3.2.1及3.2.2代表是3.2的附件，余类推。此例投入知识物件以黑色字体表示，产出知识物件则以蓝色字体表示，红色字体表示现况尚未建立或已有雏形但不够完备之知识物件。只要是红色字体的知识物件，接下来的工作就是列出知识物件建立及改善计画，另一例子(图2)。

图1.製程异常处理程序(例)

图2.知识物件建立及改善计画(例)

　　企业常会进行流程改善或再造，但往往只着重在如何运用删除、合併、重组、简化等流程改善手法来提升流程效率，忽略了其他的效益，期待以后大家在改善或再造流程之后能同时将该流程的核心知识辨识出来，增进企业的知识资产以强化企业在知识经济时代下之竞争力。