01. KPI 管理术语表

首先，让我解释一下 KPI 一词的含义。由于KPI这个词不是单独存在的，我们也将周边的术语作为一个集合来解释。

什么是关键绩效指标

KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，简称“关键绩效指标”。日语中的术语含义 KPI Key Performance Indicator 在解释完KGI和KSF的相关术语后，再解释一下KPI的本质含义。

什么是凯基

KGI是“Key Goal Indicator”的缩写，全称为“Key Goal Achievement Indicator”。Term 英文含义 日文含义 KGI Key Goal Indicator Key Goal Achievement Indicator 衡量一个公司、组织单位或业务单位是否达到预先设定的目标的指标。我们经常设定客观的“结果数字”，例如销售额和营业收入。

什么是 KSF（CSF）？

KSF是“Key Success Factors”的缩写，被称为“关键成功因素”。有时被称为“关键成功因素”。英文术语的含义 KSF Key Success Factors KSF 是实现 KGI 的主要因素。如果KGI定为营业收入的0%，那么KSF的重点将是扩大销售或降低成本。如果您决定进行更多销售，也可以将其进一步细分。例如，如果采取增加每个产品销售额的方法，则将KSF设置为增加产品A的销售额，增加产品B的销售额，等等。或者，如果市场占领是增加销售额的重要因素，则设置 KSF 以增加市场 C 和 D 的销售额。因此，KSF 是实现 KGI 的重要因素。虽然与KSF同义，但有时也称为KFS（Key Factor for Success）或CSF（Crititical Success Factor）。

KPI的本质含义

再次，让我们检查一下 KPI 的本质含义。KPI是指实现KSF的重要活动或过程。如果KSF要扩大C市场的销售，我们将制定扩大C市场销售的重要活动和流程。例如，如果这个市场的认可度低是一个问题，“提高认可度”和“向客户提议”可能是两个 KPI。

KGI/KSF/KPI 之间的关系

KPI 管理不仅仅由 KPI 组成。如下图，由KGI⇒KSF⇒KPI（KPI⇒KSF⇒KGI）的关系构成。

这是因为设置和管理与KGI和KSF无关的KPI是没有意义的。如果你所在的公司或组织经常只用KPI这个词，不用KSF、KGI等指标，就要小心了。这是因为他们只是在遵循固定的活动指标，并且可能尚未验证它们是否导致结果。KPI一定是为了成就KSF，KSF一定是为了成就KGI。如图1所示，保证KGI⇒KSF⇒KPI的联系，这个过程是否是一个达到结果的过程，非常重要。

02. 为什么需要KPI管理

为什么需要KPI管理？以下是三个主要原因。

复杂的商业环境

当今商业环境瞬息万变，消费者需求日趋复杂，竞争激烈。在这种情况下，实现业务目标的过程也需要根据情况的变化进行修改。因此，KPI管理对于把握我们的立足点，快速修正目标实现方向非常重要。

人力资源多元化

在公司工作的人力资源的价值正在多样化。无论性别如何，女性在公司中发挥积极作用的机会越来越多。随着人力资源的多样化，有必要创建一个系统来在公司内朝着相同的目标努力。因此，有必要通过KPI管理，明确企业应该追求的方向，有效利用人力资源。

提高生产力的需求正在出现

在少子老龄化社会中，人力资源短缺正成为企业面临的严峻问题。在劳动力短缺的情况下，需要适当分配有限的资源以提高生产率。通过在 KPI 管理中设置适当的指标，让它们有效地工作很重要。

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03. 关键绩效指标设定程序

我将解释如何设置 KPI。

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设定一个KPI，首先要确认你的KGI。这是因为与KGI无关的KPI是没有意义的。KGI是公司和组织的重要量化指标。中期经营计划和经营方针里面有对KGI的提示，可以参考一下。首先，明确目标并将其捕获为量化数字很重要。

查看KGI与现状的差距

接下来，查看KGI与当前情况的差距。这是因为实现凯基指数意味着填补现状与凯基指数之间的差距。通过在设置 KSF 和 KPI 之前了解差距，您将能够顺利地设置 KSF 和 KPI 以消除差距。

画一个过程来填补空白

然后画出缩小差距的过程。例如，如果你的凯基指数要增加销售额，你应该在上一节中检查过你当前的销售额和你的目标销售额之间的差距程度。我们需要创建一个流程来填补这一空白。首先，找到对凯基影响最大的那个，比如增加产品A的销量或者增加产品B的销量。假设发现 B 的销量增加影响很大。那样的话，我想你可以画出一个过程：提升产品B的知名度⇒增加提案量⇒增加订单量⇒增加产品B的销量。

配置 KSF

我们之前创建的流程中的一个关键要素是 KSF。如果整体销售增长是KGI，那么KSF就是产品B的销售增长。如果发现只需要提升B产品就可以提升整体销量，那么KGI就会提升B产品的销量，进一步细化B产品提升销量的过程来设定KSF。我们以上述增加产品 B 销量的过程为例。如果存在暂时不提高产品B的认可度就难以进行销售活动的问题，KSF将提高认可度。请记住，如果 KGI 发生变化，KSF 也会发生变化。

设定 KPI 以实现 KSF

如果KSF要提高客户认可度，提高认可度的举措和行动就是KPI。比如增加0%的客户接触量，投放多少广告等等都可能是候选。KPI 基本上应该是您可以控制自己的活动和措施的指标。

04. KPI运营管理

KPI 最重要的是，它们被适当地设置为导致 KGI ⇒ KSF ⇒ KPI 结果的过程。一旦正确配置，下一件大事就是运营和管理。这是因为即使流程设置正确，您也无法知道它是否真的设置正确，直到您运行它。这里解释两个特别重要的点。

管理周期

KPI 通常在称为 PDCA 的管理周期中运行。具体来说，我们为KGI、KSF、KPI分别设定目标值和期限，并分别执行PDCA循环。时间轴应该是KPI→KSF→KGI的顺序，所以按这个顺序设置到达日期。另外，由于KPI也是第一个指标，所以它应该有最接近的截止日期。KPI 设定了更详细的截止日期。比如有一个3个月要达到的数值，就把它除以3换成每月的目标值，每个月检查一下完成情况。作为一个基本理念，请记住必须实现 KPI。因为如果一开始就没有达到KPI，要验证后续KSF的设置是否正确，以及对后续KGI的影响程度是非常困难的。

回顾（回顾）很重要

在 PDCA 中，Check & Action 往往被省略。但正是这个缺失的部分非常重要。这是因为一开始设定的KPI往往是假设性的，除非验证KSF和KGI之间的关系，否则无法知道假设是否正确。例如，假设实现了 KPI，但没有实现总体目标 KSF。这是第一次出现 KPI 不正确并且需要重新配置的观点。但是，如果你忽视检查，只看KPI有没有达到，你往往会说“达到了还行”。此外，如果未实现 KPI，我们往往会想，“为什么我们没有实现它们？让我们更加努力吧。” 回顾与KSF和KGI相关的KPI，也验证了策略的有效性。

05. KPI管理要点

进行KPI管理需要注意什么？我在这里解释三点。

保持 KPI 简单

您设置的 KPI 必须足够简单，让所有员工都能理解。如果过于复杂，或者是模棱两可而不是具体的数字，就会在目标的识别上出现落差。未被充分理解的 KPI 可能是降低员工积极性的一个因素。此外，如果您设置了难以实现的 KPI，员工可能会放弃实现这些目标。目标应该高，但如果定得太高，员工可能会感到不满并失去动力，因此根据情况设定最佳 KPI 很重要。

在 KPI 中反映当前的业务环境

即使你定了KPI，如果你忽略了经营环境的变化，那也是行不通的。KPI是事先设定的，但是如果在工作过程中业务环境发生变化，就需要相应地进行修改。会发生各种变化，例如目标截止日期变得更加困难，或者由于外部因素导致销售变得比预期更难。到时候，与其强行达到最初的KPI，不如根据需要灵活修改KPI。

06. KPI 是否过时？

也有人指出，KPI 已经过时。这是因为出现了替代KPI的理论，而KPI管理本身并没有做好。

什么是 OKR

OKR是“Objectives and Key Results”的缩写，意思是针对目标（Objectives）的主要结果（Key Results）。目标基本上是定性的，而不是量化的。此外，主要结果（Key Results）是定量设定的。它与目标设定和组织参与相得益彰，成员通常会为每个团队的定性目标（目标）自主设定 2-3 个 KR（关键结果）。与 KPI 的区别在于灵活性。KPI一旦确定，就会固定使用。另一方面，OKR 允许您灵活地修改 KR 本身，因为您可以轻松地回顾 KR（关键结果）是否对目标做出了贡献。但是，OKR 不适合需要详细计划的事情，在这种情况下使用 KPI 是合适的。

过多的 KPI 管理会产生负面影响

KPI管理没有正面效果的情况是KPI本身固定下来的模式。这是因为，如果KPI是固定的，那么随着KGI和KSF的目标值的提高，我们将不得不增加KPI的数量和金额。数字和金额能达到就好了，但如果你设定的KPI超出这个范围又达不到，职场就会很累。这可能会导致组织敬业度下降和退休人员数量增加。特别是，如果管理层执着于固定的KPI管理，或者过于自信，不知不觉职场已经疲惫不堪，达不到预期的效果。既然没有结果，就会陷入不必要的强制KPI达成的恶性循环。不幸的是，一些公司最终别无选择，只能裁员。在彻底验证与 KGI 和 KSF 相关的 KPI 是否正确的同时继续进行是极其重要的。